1.组建后勤保障部，提升医院后勤执行效率
后勤精细化管理鉴于松散型组织架构会导致多头分散信息不集中，阻止了一些组织变革执行效率，影响发挥组织能动性和竞争导向性，难以贯彻PDCA持续改进循环和形成完整的闭环管理技术。为防止内部各部们相互扯皮，优化资源配置，提高执行效率，我们以流程倒逼完成为导向，把原来总务科、设备科、采购中心的人员职能合并成立后勤保障部。
1.1深化创新管理
1.1.1创新管理理念。后勤管理理念实践“三上三下”。一是服务要上去，人就要下去；二是责任可上肩，事才落下地；三是制度能上心，成本会下控。
1.1.2创新服务机制。管理机制“三步曲”。一是倒逼完成 ，进行扁平化的组织结构变革，推动医院管理和业务流程重组。二是横向交流，实行季度临床保障服务工作恳谈会，月下科室巡查制度和服务双向反馈评价机制，建立后勤保障交流平台实时与临床保持协作联系。三是制度跟进，为配合后勤保障体系改革的顺利实施，结合绩效考核，责任区划分，作业成本法推行以及采购招标工作制定相关规定。
1.1.3创新管理制度。一是按照大部制需要完善行政后勤二级分配指导意见，打破平均分配，用绩效调动积极性。二是实现财务预算控制制度，严格控制生产性成本预算目标。三是采购招标流程化管理，实现内部岗位相互牵制和监督。四是服务评价考核制度，建立量化，痕迹化考评。五是工作责任区域包干负责制，实行巡查监管问责相结合。六是专项工作报告，让行政职能科室及时沟通掌握后勤服务管理动态，形成一定约束和制度规范作用。
1.1.4创新管理方法。一是引入临床不良反应报告制度，对安全生产和后勤服务落实主体责任追究，举一反三，杜绝防范安全责任事故发生。二是引入财务费用评估监测机制，采用数据逻辑性分析，让生产性可控成本得到有效控制。三是引入纪委不良记录制度，对提供不符合质量和价格标准的物资物品供应商实行退出机制。
1.2启动服务巡查
安排全体人员全覆盖医院所有责任区域，就一线责任区水电、供氧、供汽、消防安全，设备设施以及特种设备定期维护等使用状况进行定期巡查，排除隐患，建立台账，所有排查情况列入问题清单管理，实时督查落实，做到日常“事事安排人管”，“物物有人担责”，提高后勤保障服务效率和质量。
1.3实施重点部位领导督查
对于特种设备设施，后勤保障供给关键部门24小时值守情况，日常运行检查，警示标志规范，操作规程，定期定级维保，医疗废物处置与污水处理，特殊药品、化学品使用保管以及核辐射源管理等实行月例行领导带队检查制度。同时还根据分管要求对后勤安全生产相关制度落实，环境卫生及美化、绿化、硬化标准，食堂膳食安全及服务，应急工作准备和应急演练进行督导。
2.围绕“一站式”平台建设，提升医院后勤服务效率
医院后勤管理作为医院正常工作开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，因为工作内容杂，工作随意性大，工作人员专业性不足等原因导致效率低下，主动服务难到位，思想观念陈旧落后，缺乏系统管理理论、管理模式、管理方法的创新，流程不规范，运维记录不清，不利于维修费用核算和成本控制，许多先进管理办法未能很好应用，历来以经验管理代替数据、信息化的科学管理，后勤保障服务工作在医院难获得肯定。
2.1建立服务平台
“一站式”是建立在计算机信息网络平台的以集中式服务为基础的新型后勤服务体系，基于此历史现状，我们以流程倒逼完成为导向，基于“一切以临床为中心”的医疗服务后勤保障需要，通过打造一站式服务平台（24小时值守服务电话6777内码），归口除医疗技术性问题之外的所有保障服务支持均由后勤保障部一站式平台统筹组织协调处理。同步建立后勤保障服务微信平台，图文并茂监督监管具体工作执行过程，实现面向流程设计的事务组织处理以及物流物资控制归口到一个科室，逐步完善和改进医院后勤保障内部管理治理结构。
2.2调整资源配置
为全面推进精细化管理目标，针对后勤服务反映慢，服务不及时，责任不清以及质量无法追溯等诸多问题，运用PDCA管理理论为指导，把后勤主要维保资源整合配置，按照范围重新分组设岗，明确新体系的职责，能够更好地承担后勤维修接报、派工、跟踪、完工、评价、设计台账、工作量统计等功能，目前整合资源配置后服务运行效率显著提高。
2.3加强流程再造
通过对原先分散、不规范的操作流程进行改造，制作标准化操作步骤和统一要求的形式处理，保证记录完整，有回复。建立审批流程和应急预案机制，同时对项目材料使用，有清晰记录，便于成本承责。服务单直接到个人，可以更好统计维修进度，明确划分责任和服务追踪，提高工作效率，实现实时有效监督，发挥激励作用，提高临床对后勤的服务满意度。
3.建立物流信息系统，提升医院后勤配送效率
粗放型财物经营管理带来监督职能的缺位，会使资产管理混乱，经济管理制度相对落后，最终导致经济效益较为低下。我院充分将信息技术最终支持到医院的医疗服务过程，如资产物料移动，往来事物处理以及基本客户业务交互等运营，借助信息化建设平台，建立了权力制衡和使用监控等一系列精细化措施，基本达到内控机制有力，权力运行阳光的管理目的，同时配送时效性，安全性，准确性和监控体系日趋完善，实现精准化成本管理。
3.1项目成效
3.1.1利用现代物流软件及先进的供应链技术，成立金蝶物流配送支撑平台，重点实施卫材集中统一配送外包改革，实现规模效益和集约化运作，节省仓储、管理成本，加快配送效率，优化和提升医院最繁乱的医用材料管理水平。
3.1.2卫材集中统一配送改革简化了卫材采购、入库、领用、结算流程，结束了上百家公司供应低值卫材的乱象，建立了一种扁平卫材供应模式，卫材直接配送到临床科室，让护理人员可以更加专注于本职工作而且配送流程更阳光。
3.1.3实现了医院一级仓库零库存，解决库存积压困扰问题，减少流动资金占用，加快资金结算周期。
3.1.4有力抑制了供应商临床推销及其他不良商业促销行为，促进了耗材临床合理使用，降低廉洁防控风险。
3.1.5节约了一笔较大的采购支出，保证人力成本增长而经济运行质量持续。
3.2主要做法
3.2.1精心组织规避风险。医院配送最多品规的是卫生材料，实施卫材集中统一配送是我院深化医改试点一项重大改革举措，由于该项改革涉及利益面广，我们既要做到探索性改革取得成效，又要降低改革风险、维护稳定。医院高度重视该项改革，先后邀请省、市纪委，省、市卫计委等主要领导现场调研，制定详细可操作的实施方案。
3.2.2清理投放设备。提前终止全部投放合作协议，投放设备使用卫材纳入医院统一目录。
3.2.3重新建立卫材目录。组织采购办、设备科、财务科、医务、护理等部门对现有在用卫材品规进行清理，内容包括品名、规格、编码、类别、计量单位、生产厂家、是否计费，历史采购量。重新分类、编码，制定卫材目录，用于建立卫材字典，制定标书，实施统一招标采购。
3.2.4聆选物流配送软件系统。集中配送模式改变原有卫材供应流程，卫材由供应商直接配送分发到科室护士站，选择满足需求、能支撑直接配送业务的物流配送软件系统很关键。
3.2.5分块打包公开招标。清理重新编码分类后低值耗材品规共有912种，分试剂，胶片及低值卫材二块打包实施公开招标。
3.2.6后续新增品规议价机制。统一招标后，新增配送品规按医院卫材采购流程审批，依挂网价格85%作为门槛价格再协商议价。
3.2.7明确职责，加强监管。依招标目录建立卫材字典，取消医院院一级仓库，按科室设立二级库，各科室可以申请配送仅限目录内卫材计划，非目录内卫材科室不能申请计划，也不能办理入出库手续，约束科室随意变更卫材品规。同时由后勤、医务、护理、纪检组织质控小组，每月例行检查通报处理运行中的相关问题。
