放飞个人才能让团队有创造力

有种观点认为，以非物质形式奖励有成本意识的行为，有时比物质奖励更为有效，比如证书、奖杯等同样可以激发员工的自豪感。财小荟之前在企业里从事招聘工作的时候，面试时经常遇到应聘者提供很多企业奖励证书，传递出来的明确信号是这个人是企业里的“能人”，有时感觉比专业上的证书更有说服力（仅就部分岗位而言）。

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。来自赫茨伯格的双因素理论中的概念——“激励保健”。福利工资，只能简单的消除员工不满，而不会产生深层次的激励效应。而对员工的非物质奖励，使其有成就感，却能够产生积极的激励效应。更能长期的影响员工的内在需要和动机，而且还能弥补物质激励的不足，并引导员工激发积极性和创造性，从而改变员工的行为过程。所以说，加工资只是短期的激励效果，让人有更高的追求期望，下一次加工资的时候，如果实现不了，可能会懈怠。

现实情况中可能会有很多企业都有这类的物质或者非物质奖励方案，看起来似乎与员工建立了某种关联，但实际收效甚微，估计有以下几种原因：1.员工可能不相信此类行为可以让奖励兑现；2.企业兑现时对个人会有一时的激励作用，并没有考虑如何深入的持之以恒的建立主动性的激励机制，巩固并扩大影响效果，其他更多的员工也只是抱着“看热闹”的路人心态；3.员工或许并未意识到个体的成本意识行为对某个流程或企业发挥怎样的作用，会认为是管理层应该承担的责任。

怎么改变这种情况呢？破解的招数就是将提可行性建议落实纳入到员工的绩效考核当中，触发员工的主动性和创造性，定期对建议进行收集、筛选、评估并落实，无论是成本节约行为还是改善优化流程等，激活企业内部活力，把员工由“完成工作”向“做好工作”跳跃式转变，逐步培养起个体主人翁心态。比如某企业的职工信箱就件件有回音，按月评选有利于单位发展的提案，有较大比例能够得到奖励（10-100元/件），被采纳的多了，还可以发奖状和在升职时重点考虑。

无独有偶，某服务中心每季度都评选“优质服务标兵”和“业务技能标兵”，当选员工的照片、姓名和获奖称号，在下一个季度的评比前连续的在媒介载体上滚动播放，这种立标杆的形式起到很好的激活个体效果，当选的员工受到很大的鼓舞，力争各个季度做标兵。评比的指标非常有限，是为了造成以点带面的效果，季度评比结果的物质奖励是纳入年终绩效考核，年终兑现，在媒介载体上滚动播放就是以非物质形式即时兑现，影像的视觉冲击远比一纸文书来得深刻。可是由于服务中心岗位有自身特殊性和限制性，久而久之出现了一种情况，就是对技能要求比较高或某些重要的岗位获得评比和当选的几率相对非常高，这样对激活整个群体的作用还是有限的，于是服务中心领导层尝试将提建议纳入绩效考核中，这样即便不同的岗位也能根据自己岗位的特点提出独到的见解，通过一段时间的试运行，搜集到的问题和建议，共优化了原来的流程或项目的四分之一，极大的激活了中心内所有人的活力，效率呈现量化式提高，企业领导为此还专门拨了专项奖励进行鼓舞，并提议其他部门内推试行。

企业任何或大或小的事项都需要整体的参与，京瓷的经营理念也提到全员参与、传递出信号、划清界限，做事情有奖有罚，全员等同，也是一种企业文化的建立。只有激活了员工的创造力，整个团队才会有战斗力，反之则是领导一言堂，下面懒洋洋。