负责某个职能的主管要想跻身最高管理层，就得实现角色的转换，从掌管某个职能的统帅化身为协调其他各职能的影响者，而了解这两者能力上的差异就是迈向高层的第一步。
本文是2017年7月推送的第12篇干货，计3418字。您今年累计阅读了9.52本《卓有成效的管理者》。
来源 | 世界经理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
今天，无论是甄选正确的职能部门领导者，还是组织培养下一任领导者，都面临着越来越多的挑战。究其原因，最主要的是：无论是财务、营销、HR、IT、法务，抑或是供应链部门，职能部门的最高领导者的工作性质和范围都与其下属存在明显差异。
在评估下一任职能部门领导者时，有一项重要的考量因素：“他们能够跨越上述的差距吗？”
高绩效的最高级职能领导者的关键
对于企业的健康发展而言，必须正确评估高管能否实现飞跃，走上高级领导岗位：尤其是在最高层岗位上，最为关键的是甄选出正确的领导者。
让我们来思考以下几个实际案例：
仅以经验而论，一家市值500亿美元的技术公司选聘的一位新的首席人力资源官似乎并非是常人眼中的首选。他们的首席人力资源官之前从未担任过该职务，甚至不具备在一家规模较小的公司里的相关经验，所以她之前很少接触董事会或者全方位的HR事务。
然而，她理解公司文化，熟悉公司业务，而且在组织内部颇有声望。在对她进行评估时，她在概念思维以及解读复杂的公司和员工互动方面表现出了非凡的能力。她理解个体的潜在动机，并了解在特定情境下的政治戏码。她借助这些技能帮助团队在关键事务保持一致，并使得每个成员都能高效合作。
同事们可以向她寻求建议，因为她总有一些真知灼见。
由于她很快赢得了董事会、CEO和管理层的尊重与信任，她很早就在公司拥有很大的影响力，尤其是在CEO继任者规划方面——首席人力资源官在这方面能发挥举足轻重的影响，但如果他们对董事会和CEO缺乏足够的影响，则会晾在一边。
与之相反，如果一名高管空有技术专长，也无法保证他能够对企业产生影响。某一大型工业企业聘用了一位新的首席信息官来领导公司的数字化变革。
该首席信息官拥有相关的工作经验和优异的战略思维技巧，具备完成此项工作所需的知识和能力。他能够激励同事们朝着同一个目标奋斗，但是却无法有效地影响其他高管与之合作。但同事们觉得他谈话时总是居高临下，觉得自己比其他人聪明。
由于他不能够为变革举措赢得支持，他领导的战略无法推进。要想顺利地实现变革，公司需要的领导者必须既能够将战略愿景传播到不同岗位和业务部门，又有耐心带领大家共同前进。
为何有些高管能够对组织产生积极影响，而其他人却不能？在特定的企业背景下，个体成功与否的决定因素在于个体与岗位要求和公司文化的匹配程度，以及对岗位目标的理解程度。然而我们研究发现，那些在组织内最具影响力的最高层领导者都具备一些共同的特点，即：优异的领导能力，能够适应工作和企业，并与之共同成长。
史宾沙（Spencer Stuart）通过研究识别出了几项最能影响高管绩效的关键领导能力。其中，对于职能的最高层领导者而言，协作与影响、带领下属、培养能力，这三项能力最为重要。
即识别并培养与相关方的关系，加强对话，从而达成一致意见并与之携手实现目标。
在一家矩阵型架构的企业内，能够协调和影响CEO及其他管理层是一项了不起的能力。对于某职能部门领导者而言，影响其他职能领域的高管并与之合作更是难上加难，因为大家对公司的关注点和出发点都不尽相同。
此中的佼佼者不仅对企业的驱动因素有着深刻的理解，而且能够找到切入点，进而与同事们建立起合作关系。最终，这些领导者很有可能成为CEO的心腹和智囊，能够对管理层、战略乃至外部组织产成极大的影响。
即管理、授权及带领团队成员，将角色与项目委派给下属。
缺乏协调与影响能力的高级职能部门领导者往往面临被框死在某一岗位之上的风险，比如，人力资源领导者被划为“人事”人员，首席信息官被视为“技术员”，或者首席财务官被定义为“会计”。
事实上，我们所做的公司调研也揭示出，新任的高管在最初的12至18个月就败下阵来的最主要的原因是，其无法影响并协调其他职能和业务部门。
即了解个体能力，并系统地培养下属。
同样，拥有强有力的团队建设能力也是职能的最高领导者成功的关键因素。某些高级领导者能够在上任之初的18个月内取得成功，主要原因是他们能够构建得力的团队，并对下属充分授权。
这些高管们将合适的人才放在合适的岗位上，并能够在必要时做出艰难决定。他们关注文化差异和个体职责，并能识别技能差距及改进机遇。他们能够将得力干将团结起来，并能优化团队组合，实现“1+1>2”的团队合作方式。这种能力非常重要，因为许多职能领导者都是首次担任此岗位，不具备管理大型、多层次团队的经验。
找到能力缺口
尽管这些高级管理能力都非常重要，但针对主要职能部门领导者及其直接下属所做的大量评估表明，二者之间存在很大的能力缺口。在成功必备的六大核心能力方面，直接下属的评分明显低于职能的最高领导者，二者之间的差距大概需要三到四年的能力发展。在下属做好准备之前将其提拔到高级职能领导岗位，会造成某些“价值缺口”，因为此时的下属还不具备在其职能范围内（或者更广泛的范围）的影响力。
之所以如此，是因为下属在影响力方面能力欠佳，不了解公司或其他职能领域的驱动因素，未曾全面接触过公司，或无法构建和授权一个强大的团队。他们不具备领域专长和岗位经验，在进行公司的重要问题辩论时可能会缺乏信心，对他们成为CEO和管理层的“军师”造成掣肘。
除了将其放置在岗位上锻炼外，组织如何才能给予职能领导者所需的发展时间呢？这是大多数公司都会面临的根本挑战，也是很难解决的难题。
在许多职能部门中，最高领导者的下属的角色往往高度专业化，使得他们更难以通过在部门内轮岗以获取经验。许多职能岗位不涉及大型团队管理，或大量协调工作，所以在组织内部提拔这些高管时，无法对这些能力进行考量。
尽管如此，可以借助轮岗、损益（P&L）体验，以及体验、接触其他职能领域和业务部门等方式帮助领导者做好准备，以担当更大、更复杂的职责。我们在调查一些早期承担过P&L责任，并接触过其他职能部门（即使是在区域层级上）的业务部门主管时，发现其与职能的最高领导者之间的能力缺口要小于职能领导者与其直接下属。
这些经历能够培养主管的领导能力，加深其对公司的认识，并帮助其了解不同的职能部门对公司的影响。那些擅长培养成熟的继任职能领导者的组织能够在早期便识别出具有发展潜力的人员，因此他们在人事调动方面拥有更多的选择。如果很难提供直接的P&L体验，那么在业务部门内部安排具有高发展潜力的主管进行不同职能岗位的轮岗，也不失为一种不错的选择。
从何处着手？
在评估主管能否胜任高级职能岗位时，其过去展示出来的能力只能观凤一羽。仅凭知识和能力不足以预测其未来在高级岗位上的表现，因为大多数高级岗位更加复杂和不确定。组织内部晋升的主管们在完成公司目标和驾驭其所面临的挑战时，过去的知识与关系会变得不太有效。
随着环境的改变，高管们必须在缺少足够的具体信息的前提下，全面了解事件的各个方面，并能够制定一个清晰的计划，之后启发、动员并激励一个大型团队来执行落实。而且，对于职能的高级领导岗位而言，不管继任候选人准备得多么充分，永远无法做到万无一失。经验与知识的缺口会一直存在。
因此，有必要了解个体能否随着工作和公司的改变而实现突破其当前能力的发展。我们称之为“管理智商”。通过管理智商评估可以测量五大关键维度：商业智慧、情境智慧、人际智慧、学习智慧及概念智慧。
拥有较强商业智慧的高管能够在复杂和不确定的情景中进行分析判断；
拥有较高情景智慧的高管能够从组织或社会角度来思考问题；
专长于人际智慧的高管能够解读并回应他人的情绪，并与之开展卓有成效的互动；
概念智慧型高管能够从复杂和分散的信息中提炼出全局视点；
拥有较高的学习智慧的个体能够根据新的信息来改变思维和行为方式。
管理智商得分较高的高管拥有更多的发展空间。假以时日，他们将超越那些得分较低的同辈。此外，管理智商得分通常与晋升速度成正比。一项针对全球700多名首席执行官、总经理、首席运营官和首席财务官开展的分析表明，管理智商得分较高的高管与得分较低者相比，晋升速度快20%。换言之，得分较高的高管的晋升时间平均比得分较低者早一年。
此外，如果新的职能领导者的管理智商得分较高，很有可能在其上任之初，在他们获得足够的时间来培养岗位所需的知识基础和领域专长之前，就能够为CEO和管理层提供有效的建议。这些高管在接触问题时具备清晰的结构化思维，并且能够进行简洁高效地沟通，使得他们在关键业务问题的辩论和讨论中成为管理层的得力伙伴。
原文经许可，根据Lynda R. Robey和Anthony T. Laudico发表在Spencer Stuart（www.spencerstuart.com）上的《What Does Digital Transformation Mean for Leaders》一文缩写并翻译。Spencer Stuart于2016年登记版权。
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