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“我们不能和德隆比较，我们是做实业的，德隆是做金融的。”
文 |
方园婧、缪定纯
上周末，贾跃亭发表了一篇千字反思信后，把自己和他的乐视生态又一次丢进舆论漩涡。
拖欠供应商百亿欠款、裁员危机、险象环生的资金循环手段、乐视究竟还能不能在A股市场上一路高歌，现在成为了投资人和公众最关心的问题。尽管长久以来，乐视的疯狂扩张和不断加快的子公司融资节奏，都让外界表示“看不懂”，也在质疑以乐视网目前的行业水平、出货量1700万的乐视手机、亏损销售的乐视电视，如何能够支撑这家公司在数年间不断绘制出包括大数据、电影、金融、电商、甚至是汽车这样“宏图伟业”。
单从亏损较大的乐视手机业务来看，36氪从供应商处得到爆料，指出乐视平均拖欠每个手机供应商货款金额都在数亿规模，逾期两个月以上，最长的有五个月都未收到尾款。在收到贾跃亭这份公开信后，他们更加恐慌。
如果对外声讨乐视，乐视经营如果出现不可逆转的问题最终也无法偿还他们的欠款。但另一方面，乐视提供了一些债转贷、债转股的解决办法，双方无法达成一致，其中部分供应商会在近期诉诸法律途径解决问题。
然而，贾跃亭在接受采访和投资人大会上一直对外表示，乐视目前没有拖欠供应商货款等情况，且目前遇到的问题都在能解决的范围内。这位“一家八口只住在不到200平房子”的创始人，要把所有资金都投入到这个生态中，甚至乐观的说，今年能够实现500亿收入的目标。
针对乐视和供应商的实际关系、外界对他们和德隆系的比较、乐视到底存在哪些资金和管理问题，乐视联合创始人刘弘在11月9日投资者大会结束后，接受了36氪记者的专访，以下是此次专访的采访实录：
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Q：你们到底欠了供应商多少货款，真实情况是什么样的？
A：我们在上市公司这块都没有任何问题，财务指标非常健康，而且电视的供应商没有任何欠款。
Q：那是否存在拖欠手机供应商货款的情况？
A：我们手机这块的供应压力确实比较大。去年5月份到现在，目前手机销量1700万台，每个月平均下来销售300万台。对于新的手机厂商来说，和供应链的谈判、磨合，以及成本的谈判能力和控制，都是巨大的挑战。再加上前段时间我们采取了补贴用户的方式，烧钱扩张用户规模，在这块上面我们肯定面临资金上的压力。
但很可笑的是，友商说我们欠了150亿的数字，实际上大家可以算一下这个数字是多么的可笑滑稽。我们这次是战略节奏上的调整，不是战略方向上的调整。
Q：听说有供应商去你们门口拉横幅了？
A：我只能告诉你们，我们正在全力的解决，而且已经有了一些措施和办法，是在我们可控之中的。
Q：目前我们得知，你们已经给供应商提出了解决方案，包括债转贷、债转股等方式二选一，具体是怎样的？
A：因为还在谈判之中，具体我不能和你透露。
Q：你们还有拖欠版权方的货款吗？
A：这个是所有的视频网站都会面临的问题，这不叫拖欠。就像广告商拖延网站的广告款，但是没有一家网站会去说你们这个广告公司拖欠我们多少钱。这是行业规则。
Q：你们财报显示偿债能力较弱，资产负债水平较高，你们怎么应付目前外界所传的欠款问题，如何尽快地提高自己的盈利能力和现金能力？
A：明年上市公司的目标是全面实现盈利。如果说要实现盈利，单纯就超级电视这个子公司乐视致新就能实现盈利，它的品牌影响力已经很高。电视只要不亏硬件成本，我们就能实现盈利。
Q：这是不是意味着电视未来要提价、或者减少补贴力度？
A：不是。电视的规模已经达到这么大的量了，对上游供应商的成本控制和议价能力就会提高，成本已经下降了。空间自然就出来了。
Q：乐视已经为多家子公司融到了钱，也运用了多种融资手段，为什么你们还说自己融资能力差？
A：很多人会认为我们的融资能力很强。但是你看看，我们的融资的方式其实很简单粗放，大部分都是靠股票质押的方式来融资的。但是很多国企、央企能获得比较低息的贷款，我们之前就没有过这方面的努力。最重要的是，我们的人没有到，融资部门的组织很薄弱。
比如我们的赵凯，是个上市公司里最年轻的董秘，85后。从大学毕业到公司来一步步成长起来的，对于这种国内的融资大牛的引进，我们一年都没有到位。海外融资的负责人刚刚到位，他原来是美林亚太TMT的负责人。这些专业的人到位后，有经验和人际关系，才可以和潜在的投资者有充分的沟通。
Q：等这些专业的人到位以后，怎么找钱？什么时候才会有新一笔的融资到位？
A：我们的非上市板块，比如汽车、电视的融资都在进行之中，人到位以后融资的速度就会加快。
Q：你们什么时候发现自己的经营状况有问题的？
A：几个月前就发现这些问题了。因为我们很多的生态化反的经营措施始终都没有执行，没有落地。我们每个月都有经营会例会，从结果来看都会看到，他们都没有达到我们的目的，也没有很好的执行。这些问题自然而然的就爆发出来了。
Q：为什么贾跃亭要选择在这个时间点出来说公司的经营状况有问题？
A：早调整，主动的调整，比你被迫要好。有很多组织上的问题，比如人员快速扩张、人员岗位重复设置、大公司病、利益集团的“三头主义”，这些问题是要及早去消灭的。这些都需要成本去消化这些问题的。早调整可以更聚焦我们的业务，把之前用补贴获取用户的单一方式，转变成全面生态经营现金流为正和高价值规模的用户获取。
