可口可乐宣布关闭内部孵化器，大企业孵化小品牌路在何方？

闯先生 · 公众号 · 营销 · 2017-01-10 19:03

正文

2017年的新年前夕，可口可乐在官网宣布将关停其内部孵化器“Coca-Cola Founders”。

2014年，可口可乐全球设计副总裁 David Butler 牵头创立孵化器项目“Coca-Cola Founders”，旨在通过向小型的初创公司开放可口可乐公司的关系、资源和网络，利用新兴科技来解决可口可乐的一些公司运营、产品开发问题。

三年间这家孵化器援助了12家初创公司，目前平台关闭，可口可乐将通过并购的形式维持与这些公司的关系。

和目前大多数孵化器类似，“Coca-Cola Founders”希望为美国初创企业提供初始资金、介绍战略顾问等，并最终护送这些公司进入A 轮融资，可口可乐同时也希望享受这些公司的技术红利。

看似很美好的一个愿景和模式，为什么在这家拥有131年历史的国际饮料巨头身上以失败告终呢？大企业以孵化模式培育小品牌到底是不是一条可行的路径？

大企业孵化小品牌主要面临这四个困难：

1 . 过度的品牌资源会让小品牌窒息

大企业做内部孵化并不是一个新鲜的事情，从创业者的角度看，企业内部孵化比普通加速器具备更多的资源优势。但是这里的资源优势主要是品牌价值，孵化企业更希望被孵化企业能够更早地跑出来，快速占领市场，所以不断地施加品牌资源给被孵化企业，但是实际这是一种揠苗助长的行为，创业企业的品牌价值是要靠自身不断打磨而发展出来的，填鸭式的助推反而容易让其产品价值跟不上品牌影响力。

2 . 大企业和被孵化企业之间的架构冲突

大企业在非产品核心领域有比较丰富的管理经验，但是这未必是符合初创品牌所需的，特别是在像Coca-Cola Founders这样，孵化平台管理者没有经历过大企业的初创阶段的情况，在企业核心能力（RPV）的孵化过程中就会产生冲突，所以这也是为什么新兴企业在做孵化时比传统企业更有优势的原因。资源（Resource）、流程（Process）、价值观（Value）的不同会扭曲创业企业的产品形态和营销策略，进而失去新生优势，简单来说，孵化平台能给的，未必是被孵企业想要的。

3 . 被孵化企业自我抗击打能力差

大企业做小品牌孵化，很容易做成“温室”，做成“保姆”，恨不得把所有的事情都由孵化平台尽力去完成，虽然这比一般市面上孵化器有名无实的服务好了很多，但是这样就会削弱被投或被孵产品的核心竞争力。新品牌在面对用户和竞争对手的压力时，不敢去背水一战，其团队自身也不能做到all in的心态，这样的模式就不利于新品牌产生自我壁垒和抗打击的能力。

4 . 孵化平台难以见到价值回报

大企业做孵化或战略投资无非是增加盈利、巩固行业优势、完善产品链条这三个目的，虽然愿景是好的，但是之所以很多企业在孵化路上没能成功，主要是未能平衡好孵化所带来的长期效益和短期效益。实际上与大多数人所理解的相反：增加盈利收入是大企业做孵化的长期目的，完善产品链和行业优势才是短期的价值，如果把这个顺序搞反了，那么在选择项目和提供服务上就很容易踩到深坑。

困难不是没有解决方法的，大企业想要做好内部孵化要从以下四个方面入手：

1 . 以技术资源驱动孵化

品牌资源作为主体驱动时，容易使被孵企业出现“加速早熟”的现象，但是技术资源做驱动就大不相同了，这一点在移动通讯、游戏、VR/AR和大数据等领域尤为明显。技术驱动型的新品牌在成长初期需要快速地注入技术资源以形成足够的壁垒，才能在众多竞品中形成优势，以保持领跑。比如在2016年火爆全球的《Pokemon Go！》就是在谷歌孵化出来的技术团队的产品，如果没有强大的技术资源作为支撑，其IP和创意很容易被后来者抢走用户份额。

《POKEMON GO》是2016年最为火爆的增强现实类游戏，在其上线一个月之内，全球总下载量突破一亿次

2 . 共享数据资源，互为补充

大企业与投资机构不同，在做孵化或投资的时候不能因逐利而选择项目，需要更多的考虑这个项目能否为我带来现有业务的补充或帮助，如果我的现有资源正是被孵企业迫切所需，那就更好不过了。在这一点上用友就是一个很好的例子，其作为国内最大的OA方案提供商，内部孵化出致远软件、畅捷通等品牌，他们虽为独立运营，但其实都共享了用友庞大量级的客户资源。用友也投资了很多前员工的创业项目，这些项目多集中于SaaS和大数据方向，而且很多都一定程度上填补了用友的业务空白，无论是短期还是长期都能实现行业价值的增长。

3 . 维护初创企业主体责任意识

孵化内部创业与孵化被投企业的不同之处，就在于团队是否拥有项目的主体责任意识。简单来说，就是要让被孵项目团队提高责任感而认真对待这个新生的小品牌。例如芬尼的“裂变式创业”，通过选举的形式，让内部孵化的项目进行比赛，然后由公司平台和被孵团队分别进行投资，提升这个小团队的主体意识，这样“科学决策+权责共担”的模式，就尽可能地避免了内部创业质量差、成功率低的通病。

海尔小微也是近年来大企业内部孵化平台的一个成功案例，孵化出不少的知名创新品牌。

4 . 不做温室，做小品牌的放大器

大企业的平台在做孵化时，容易使平台的“关怀”陷入过深，就像父母在养育儿女一样，迟早要面对社会的儿女，是不能在童年时养成被溺爱的习惯的，但是这不妨碍你提供给他优质的起点和社会资源。就好比把企业视为一个放大器，通过自己的流量优势助推被孵企业的快速成长。小米在成为“智能设备领域的无印良品”的路上就做得很好，这样的模式不只是卖好了一个产品，更是激活了整个行业链条，使一个新的科技领域从小众到被大众接受，这样的流量价值恐怕是很多纯互联网企业都羡慕不已的。