如今的商业环境酷似战场——复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。所以，对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。所谓潜力，是指具有成长为复合型人才、适应复杂多变环境的能力。
未来，人才争夺战不可避免，这是大多数企业面临的棘手挑战。对于那些知道如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织，则可将挑战化为绝佳机遇。
首先，一定要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。我们发现，衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远。他们往往十分谦逊，努力做到更好。
我们把动机放到首位，是因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利，那么他根本改变不了。
根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么，如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。例如，不要直接问“你有好奇心吗？”，而是应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。另外，还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。
相比之下，重视招聘过程准确度的企业，能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟，竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。成立优秀团队和留住团队成员，是任何领导者或组织获得成功的关键。
丹尼尔·平克（DanielH. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中说，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三个：自主权——掌控自我人生的自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。更普遍的原因，往往是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。
企业需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能够让高潜力员工在专业上有所建树。贝索斯等领导者的成功之道，还在于为高潜力员工组建优秀团队，让他们参与到组织和社会性的更大目标中。
最后，你的任务是为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。
我总会以日本为例，来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年，我和亿康先达东京办公室的KentaroAramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。
我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但是能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依然存在。尽管日本文化中强烈的职业伦理观，让管理者起点很高，但是却会在成长时遭受重重障碍。长期以来，日本企业领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，本本分分地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。
将高潜力人才简单粗暴地推上更高职位，让他们控制更多的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但是无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近，我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案是“激发潜能的拓展任务”。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测几年后拥有什么样能力的人会成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作，并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但是，这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。
总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住高潜力人才，并发挥他们的潜力。
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz） | 文克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）高级咨询师，以及《人才决胜》（It’s Not the How or the What but the Who）一书的作者（哈佛商业评论出版社2014年出版）。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年6月《潜力：21世纪英才新标准》。
