在数字化商业趋势中，企业将死得越来越快

“1980 年之前的公司中， 80% 已不复存在，未来 5 年内可能还将有 17% 消失。 ” 这项数据经常在学术会议上出现。由于太多次听到类似说法，达特茅斯学院教授维贾伊 · 戈文达拉扬（ Vijay Govindarajan ）也开始引用这项数据，虽然他并不清楚其准确性，也不了解背后的原因。因此，戈文达拉扬与同事阿纳普 · 斯里瓦斯塔瓦（ Anup Srivastava ）决定认真研究一下企业的寿命问题。

此前，曾有研究分析《财富》 500 强企业和标普 500 企业的存活率，不过这两位研究者选取的范围更广，包括了 1960 — 2009 年在美国上市的全部 29688 家公司。 他们认为，《财富》 500 强和标普 500 仅代表超大型企业，而这类企业尤其容易被颠覆。 研究者按上市时间，将企业每 10 年划为一批，统计上市 5 年后仍然存活的家数。 结果显示，企业寿命在缩短： 1970 年以前上市的公司中， 92% 能撑过上市后的 5 年；而 2000 年到 2009 年上市的公司中，这一比例仅为 63% （剔除网络泡沫和 2008 年衰退影响）。 2015 年，波士顿咨询公司曾进行类似研究，不过戈文达拉扬认为他们这项新研究有些不同。虽然两项研究都得出企业存活率降低的结论，但新研究指出了哪类企业特别容易失败。 “ 出现这一趋势，不是因为 1970 年以前上市的公司更容易失败，而主要是因为最近上市的公司倒闭得更快。 ” 戈文达拉扬说。另外，新研究尝试回答统计结果所引出的更重要的问题：企业为何失败？管理者如何避免企业失败？

为此，研究者细读企业财报，分析不同时期上市的公司在固定资产投资（如厂房和设备）和组织资本投资（包括人力资本、专利、研发和知识产权）方面的差异。 他们发现， 2000 年之后上市的企业在组织资本上投入的比例，平均是此前企业的两倍以上，而固定资本投资的比例仅为一半。 “ 新一代企业建立在全新商业模式的基础上，例如数字服务，其产品和服务可以快速面世并流通。 ” 研究者写道。 “ 这给予它们相对于制造企业的优势，因为 ‘ 卖理念 ’ 的公司不需要成本高昂的物质条件，如工厂、仓库、供应链等。 ” 但这项优势是双刃剑： “ 好消息是，新一代企业更加敏捷。坏消息是，一旦无法继续创新，这些企业的日子就屈指可数了。 ”

这个较为悲观的看法来自一个简单的事实： 相比拥有工厂、实体产品和供应链的企业，数字型公司更害怕快速出现的模仿者。 戈文达拉扬举了一堆例子：不久前，大家好像突然就都在用印象笔记这个企业办公软件，而现在微软 OneNote 、苹果 Notes 、谷歌 Keep 、 Simplenote 都提供类似功能； Skype 、 FaceTime 、 Viber 、 Jitsi 、谷歌 Hangouts 都在争夺视频聊天市场；还有 Dropbox 这家开创性的用户友好型云存储公司，其基本功能很快就面临来自微软、苹果、亚马逊和谷歌的模仿。 “ 创造性颠覆一直是不可忽视的力量，但在 ‘ 实体 ’ 经济的世界里，创新和颠覆的周期更长。而在科技领域，周期在缩短。 ” 戈文达拉扬说。

商业趋势从重资产转向数字化，带来了一些微妙和意想不到的影响。例如，戈文达拉扬指出，商学院的会计课程须重新设计。传统课程详细讲授库存模型（还记得 “LIFO” 和 “FIFO” 吗？）、销售成本、折旧等，这在资产负债表上都是实体资产时才有用，而如果产品是可供下载的数字文件，则意义不大。戈文达拉扬说，这只是商学院课程与当下经济环境脱节的一个例证。

本研究还尝试回答初步发现所引发的最重要的问题：新一代公司如何对抗趋势，延长寿命？研究者给出了三项策略。

首先，企业商业模式应同时包含技术产品和实体产品，这会带来竞争优势， 因为竞争对手将很难找来程序员就能快速设计类似的服务和产品。数字产品和实体产品融合的例子包括特斯拉，该公司同时掌握电池和汽车制造方面的深度技术，以及亚马逊，其庞大的仓储体系能有效抵御竞争者的威胁。

其次，企业可以寻找能够创造强大网络效应的商业模式。 例如， Facebook 的 10 亿用户是它的竞争优势，因为想换到其他平台的用户必须重新加好友、上传内容，这是极高的转换成本。

第三，企业可以加大持续创新的力度。 戈文达拉扬对此提出了 “ 三个盒子理论 ” （ the three-box model ），并在 2011 年的《哈佛商业评论》文章和 2016 年出版的著作中作了阐发。

本项研究的结果还促使戈文达拉扬思考 CEO 经常受到的一个批评，即短期主义思维。 “ 人们把压力归咎于华尔街，但投资者其实要求你寻找短期和长期之间的健康平衡。 ” 他说。 “ 如果不这么做，短期之后，你就没有然后了。 ”