本文主要报道了饿了么近期的人事变动、业务调整以及面临的市场竞争情况。饿了么在减亏取得阶段性成果的同时，新业务展开布局，但与新竞争者的竞争愈发激烈。美团与抖音的加入使得外卖市场竞争更加复杂，饿了么面临保持市场地位的压力。
饿了么董事长吴泽明兼任CEO，这是饿了么管理层年轻化的一部分，反映了阿里集团推进管理层年轻化的战略。
饿了么在减亏取得阶段性成果后，开始推出新板块以获取增量用户，包括即时零售等战略。然而，在与竞争对手的竞争中，饿了么面临市场变化反应不够迅速的问题。
美团、抖音和京东等竞争者的加入使得外卖市场竞争更加激烈。饿了么在即时零售等第二增长曲线上也面临明显的差距和竞争压力。
不到一年，饿了么再换帅。
2月11日，在京东外卖宣布0佣金招募餐饮商家的同一天，饿了么也宣布了一项人事变动：原CEO韩鎏下，饿了么董事长吴泽明兼任CEO。
吴泽明是技术出身，在接任饿了么CEO之前，他曾任阿里集团CTO兼淘天集团CTO和本地生活集团CTO，也被阿里内部评价为：一线技术岗位成长起来的技术型高管。
吴泽明和韩鎏还有一个共同的标签：阿里80后少壮派高管。
自阿里“1+6+N”巨变后，管理层年轻化一直是集团CEO吴泳铭推进的重点工作之一，早在2023年12月，淘天集团便提拔多位85后管理者负责关键业务。
但少壮派高管走马上任，仅仅是理解饿了么本次换帅的一个切面。
去年，俞永福卸任饿了么CEO时曾把自己的工作形容为“调理身体”，他认为把业务和组织机理调顺以后，“放心让团队来接班管理就行”。
吴泽明也在上任内部信中表示：将继续坚定践行“新三年”既定的业务和组织战略，包括到家餐饮、即时零售、即时物流网络等战略。
三年战略再起航，只不过是因为外卖市场的“鲶鱼”更多了。
前有抖音在全国主要城市推广小时达，后有京东高调进军外卖、并宣布为全职骑手缴纳五险一金、为兼职骑手提供意外险和健康医疗险，再加上美团，同样在今天宣布将为全职及稳定兼职骑手缴纳社保，本地生活的竞争从此变得更复杂、更激烈、成本也更高了，压力自然也给到了“千年老二”、频繁换帅的饿了么身上。
前有美团继续开疆扩土，后有抖音京东入局争抢，饿了么要坚守“老二”的地位，需要拿出更大的干劲来。
外卖防守不稳
阿里组织巨变后，各独立集团需要自负盈亏；具体到本地生活集团，饿了么不得不缩减开支、减少补贴。
有消息称，从2023年起，饿了么一度放弃大规模补贴，仅专注全国约40个重点城市进行精准补贴。
当抖音不断推出低价团购、美团接连上线“神枪手”“拼好饭”时，饿了么在2023年启动了“双百计划”，即通过字化经营能力和工具，帮助100个零售品牌在两年内实现100%的增长。
相比于以低价补贴刺激增量市场增长，过去两年饿了么更倾向于挖掘存量机会。
当然，饿了么的减亏很快收获成效。2022年二季度，饿了么首次实现UE（单位经济效益）由负转正，并连续保持六个季度；截至2023年9月30的一年间，阿里本地生活集团减亏近50亿元，其中大部分来自饿了么的贡献。
阿里集团2025财年第二季度（自然年2024年第三季度）财报显示，本地生活集团实现收入177.25亿元，经营损益亏损收窄至3.91亿元，同比减亏85%，远超市场预期。
但减亏之下，在抖音与美团上演最激烈本地生活战争的那几年，饿了么却贻误战机，导致其与市场第一名的身位，不断拉大。
据QuestMobile，截至2024年5月，美团的MAU（月活用户）达4.64亿人，同比增速15.64%，饿了么则同比下滑0.42%；同期，美团外卖商家版、美团开店宝的MAU增速分别达9.99%、41.85%；远超饿了么商家版及阿里本地通4.52%、-24.68%的同比增速。
同样在2024年三季度，美团核心本地商业实现营收693.7亿元，是同期阿里本地生活营收的近四倍。
差距越来越大，当饿了么“调理好身体”，准备不断推出新板块以获取增量用户时，却发现处处都是美团的影子。
去年9月，饿了么正式推出“学生版”，为已认证的学生用户提供特别福利和定制页面，但美团早在四年前就已经上线类似功能。
去年12月，饿了么也专门推出“超抢手”频道，针对商家单品爆款进行低价促销，在功能和命名上都明显对标美团“神枪手”，但美团“神枪手”内已经有短视频、直播等多元内容形式，饿了么“超抢手”内只有传统图文。
（左为美团，右为饿了么）
在消费侧没法“硬碰硬”，饿了么还希望从供给侧出发来改变颓势。
去年，饿了么推出澎湃计划，通过数智化CRM的数据沉淀，帮助商家加快会员体系建设，并且计划投入15亿元的专项资金，为餐饮商家提供全方位支持。
简言之，饿了么要帮餐饮商家做数字化，这不仅能便利商家经营，也能为平台沉淀大量商家数据；随着商家长期使用，对平台更加依赖，经营习惯也很难迁移。
但美团对餐饮数字化的布局更早，自2012年的千团大战后，美团开始对外投资并购各类餐饮
SaaS平台
；到2018年时，美团餐厅管理系统的活跃商户就超过30万家。
分野越来越大。
在与抖音的激烈竞争中，美团试图跳出多年以来的“舒适圈”，融入直播、短剧等内容以弱化工具属性，叠加拼团、极速达等功能优化服务体验，再基于对商家供给和数字化经营的长期沉淀，美团还在加固商业护城河。
反观饿了么，彼时淡出激烈竞争以求收支更健康，但没能对市场变化迅速做出反应，如今再做战略追赶，反倒更像业务跟随，商家供给等过去不稳定的业务基础，也更容易暴露短板。
随着抖音与京东对外卖市场的进击，饿了么要想守住市场第二的位置，即时零售自然成为关键。
第二曲线难造
2024年3月，因为俞永福即将卸任，饿了么的百人团会议也变得颇具战略意义。
在会上，新任董事长吴泽明谈到一个关于即时零售的共识：在不同品类里，用户的消费习惯越来越往即时到家趋势发展。他认为，饿了么商流能承接这些用户发展趋势，蜂鸟即时物流会成为这个趋势里的基础设施。
就在会议召开的七个月后，饿了么官宣启动“近场品牌官方旗舰店”，计划未来三年开出10万家官方旗舰店，也透露出对标“美团闪电仓目标10万家店”的战略深意。
不仅如此，饿了么最近还面向超过250座城市的连锁商家，推出一项新开仓返佣的激励措施，继续加大对即时零售的投入。
但和2018年就推出闪购业务的美团相比，饿了么的即时零售在单量、增速和运营等方面还有明显差距。
据国信证券统计，2023年，美团即时零售销售额的占比达到47%，饿了么所属的阿里系仅占比17%；根据交银国际的预测，2024年即时零售GMV平台增速排名中，饿了么以16%排名第四，前三名分别是美团闪购、京东到家、小象超市。
不仅是和美团相比，如今抖音、京东都在发力同城配送到家业务；即使在阿里内部，淘宝小时达、天猫超市都有同城业务，这一定程度上也对饿了么形成竞争关系，甚至是资源的掣肘。
具体到业务层面，饿了么目前主推的近场品牌官旗店，主推品牌连锁，现入驻品牌有飞利浦、农夫山泉、霸王茶姬等。
品牌连锁店确实能保证产品质量和服务水平，但从需求来看，当用户在出差时急需一次性用品、在搬家时急需纸板箱，消费者大概率不会挑剔产品品牌，而是选择供给相对丰富、配送效率更快，或者是离家最近的门店。
蓝媒汇在郑州市某小区选择同一定位，打开美团闪购后显示附近超市便利商家超过5500家，涵盖本地连锁品牌及非连锁单店，打开饿了么的“超市便利”页面，最顶部推荐的商家多为桶装水配送，且配送时间平均在50-60分钟，长于美团推荐的商家。
（左边两张为美团闪购、右边两张为饿了么“超市便利”）
还是选择同一定位，饿了么主页还有名为“全能超市”的入口，其中商品更为丰富，但同样配送时间过长，大多需要40-50分钟。
（饿了么的“全能超市”）
服务细节不同，体验感自然不同。蓝媒汇在美团上选择了一家“预计25分钟送达”的单店商家，为快送骑手配送；在饿了么上“预计55分钟送达”的单店商家为自配送，并且无法线上联系骑手。
（左为美团，右为饿了么）
数据显示，美团闪购已经与400多家零售品牌、超4600家大型连锁零售商、超37万本地小商家达成合作。庞大的供给规模撑起了美团闪购的订单量和用户需求。
面对更细分的需求，即时零售平台必须使商家供给持续多元化。显然，饿了么即时零售的第二增长曲线，并不好打造。
饿了么内部也看到了问题所在。在上述提及的百人团会议上，很多高管认为饿了么还需要充分发挥创业精神，向更大的规模和更高的经营质量靠拢。
只不过，市场不等人。
