7月30日召开的中共中央政治局会议强调，要做好“十五五”规划前期研究谋划工作。本文探讨企业在制定“十五五”规划时可能遇到的老问题和新问题，旨在助力企业在新的五年发展周期内把握发展机遇、应对发展挑战、优化产业布局、深化机制改革、实现战略目标、推动高质量发展。
战略规划强调适配性和前瞻性。
面对下一个五年，地缘政治冲突加剧、中美战略竞争长期化、贸易保护和供应链脱钩等多重不利因素正搅动着全球经济实力与政治经济版图的重构。笔者认为，应从大周期视角出发制定“十五五”规划，站在经济周期、长期挑战和创新机遇的高度，深刻理解所面临的环境变化，并客观评估传统业务技术更迭带来的市场迭代风险。
准确判断产业趋势对企业发展和制定战略规划至关重要，它有助于企业把握市场机遇、规避风险，并做出合理的资源配置。
当前阶段预测产业趋势更为困难，全球产业链和分工体系正经历深刻变化，我国虽已成为世界级创新主体，但仍面临关键技术受制于人的风险；此外，“老龄化”、“低婚率”、“少子化”等社会问题正颠覆传统消费市场，内需不足成为经济运行的主要矛盾。同时，消费市场正朝个性化、智能化、体验化方向发展，新消费场景不断涌现，为企业提供了转型升级的新思路和新机遇。
内部诊断应客观评估上一个战略周期内目标和重点任务举措的完成情况。
在实际操作中，内部“医生”不难能发现问题，但在关键问题诊断和归因分析时，却可能受限于已有经验、领导意见和个人面子等因素，难以对哪些问题能解决、怎么解决，哪些问题在现有模式下无法解决做出理性、客观的判断。
对于大型企业和“链主”企业而言，应对标世界一流水平，
关注供应链安全问题，在创新创业和先导产业培育中率先行动，积极参与国家和区域战略。
地方企业则应在自身规划中嵌入推动区域经济发展的重任，
结合本地区资源禀赋和比较优势，推动产业结构升级，避免产业重复建设和同质化发展。
企业在制定战略目标体系时面临的挑战主要包括资源与能力限制、战略与现实脱节、缺乏系统性和全面性、KPI不明确、时间框架模糊、利益群体诉求多元化以及宣贯机制不足等。
“十五五”规划的目标制定应综合考虑外部环境、要素条件、资源环境承载能力、风险防范以及国家和地方政策约束条件，在平衡匹配基础上测算2030年主要指标目标值。目标体系应兼具控制性与灵活性、长期与短期目标结合、保障与压力并存、硬性指标与软性指标相结合。同时三中全会《决定》提出开展国有经济增加值核算，未来将更加突出国有经济对国家和区域经济的贡献度，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。
需要通过系统的目标计划和科学的战略落地机制来确保战略目标顺利实现。
战略被清晰阐述后，如何有效传递至组织各层级和岗位成为关键。然而，在战略目标向下分解至组织绩效层面时，往往难以做到全面合理，导致综合目标被简化为单一的组织、岗位KPI考核，失去了原有的衡量价值。
组织是战略执行的基础载体。如何设计集团管控体系以更好地承接集团战略并发挥总部考核指挥棒作用至关重要。
面对复杂多变的市场环境和日益精细的专业化分工，要求企业前端组织既需敏捷响应市场需求又需平衡风险，同时总部和后台则需提供管理赋能和资源协同支持。多元产业集团面临产业板块发展成熟度差异较大的挑战，需实施动态差异化管控。企业需根据自身发展阶段选择最适合的管控体制，如高度集中治理、精兵简政治理、扁平化管理或矩阵管理等模式。
“十五五”规划可能存在过分强调最终考核结果而忽视过程管理的问题，
这就会导致各业务单元在执行战略时缺乏必要监管和及时复盘分析，进而影响执行效果。为此应建立从战略规划到执行的完整闭环管理体系，确保战略得到及时评估和调整。
正略市场洞察有“六看”模型，即看宏观趋势、看行业趋势、看市场客户、看标杆实践、看机会空间、看自身禀赋。
前四看是看外部环境， “看机会”“看自己”则是把视角转向企业内部。看趋势包括看宏观趋势和行业趋势
（
中观
）
，看客户、看对手、看机会、看自己则是微观行为。朝外看主要是为了寻找弥补机会差距的市场机会，回答“谁是我们的客户或者客户还需要什么？”的问题，朝内看则是为了识别出自身的优劣势，回答“我们能做什么，可以提供什么产品和解决方案”的问题。“六看”就是要找到可做的
（识别机会）
、想做的
（企业愿景）
和能做的
（内部能力）
三者的交集，为接下来的业务模式和业务策略的设计提供输入。
好的战略都以清晰的战略复盘评估为基础，战略评估包括评估主要目标指标、重大战略任务完成情况等，重难点是评估前期战略适配程度，以及结合现阶段及未来对企业影响较大的宏观环境、行业变化等因素，进一步研判企业面临的发展机遇和面临的挑战。
正略咨询提出了一套针对企业战略规划评估的
“四步走”
的具体实操方法，
即分析问题、明确目标差异和执行差异、分析背后原因以及提出修编方向。
新一轮科技革命和产业变革突飞猛进，新质生产力的提出为我国加快构建先发优势提供了历史性机遇。
国家发展改革委强调，发展新质生产力是“十五五”规划的研究重点，需要在经济社会发展目标、战略任务、改革举措和工程项目中充分考虑新质生产力的实践要求。
针对战略新兴产业和未来产业，企业有必要进行专项规划，梳理技术突破快、带动能力强、发展潜力大的新支柱产业，系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制这五个要素及其相互关系，研究提出培育新支柱产业、塑造竞争新优势的主攻方向、重点任务和政策建议。有条件的企业应瞄准新质生产力及未来产业部署作为核心切入点，在人工智能、量子信息、新材料、氢能与储能、先进制造、元宇宙、深海开发等未来产业领域谋篇布局。
国资委强调聚焦主责主业发展，严控非主业投资比例和投向。“十五五”规划制定过程中，企业首先需要审视自身的核心业务。
国央企需要进一步发挥链长主体支撑作用及融通带动作用，以服务国家战略、支撑行业高质量发展为主线，优化产业生态。
笔者认为，企业战略制定过程中，最难的是摆脱惯性思维。
在企业发展的不同阶段，业务组合多元化是许多企业选择的战略路径，以确保企业的总价值可持续增长。具有优势的业务组合一般表现出三种特质，即价值创造、业务协同、平衡有序。多元业务组合的定位一定要考虑到业务所涉及现金流的快慢结合，以短线业务现金流和利润来支撑中线业务，以中线业务来支撑长线业务。多元业务规划还要谨防“风险共振”，在业务选择和业务模式设计过程中要尽可能地分散风险，应对市场波动和不确定性。
