一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题，然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。
——蓝血题记
“如果一定要说奈飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。”奈飞创始人里德·哈斯廷斯称。
作为全球最大的流媒体视频平台之一，奈飞如今市值已达1920亿美元（人民币约13682亿元）。自创立以来，15年间奈飞成功经历了四次大规模转型：从邮寄DVD业务到网络流媒体，再到引进外部新内容和制作原创内容，以及发展为一家业务遍及190个国家的全球性公司。
这一切，离不开奈飞独特的企业文化体系。
奈飞保持最大创新度的核心，那就是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。
其创始人里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快、更有动力，公司经营也会更加灵活。
如何给员工最大的自由度，使员工更具创造力和灵活性，从而实现企业目标呢？
奈飞的答案是，高人才密度和公司坦诚度。高人才密度也是这一切的关键和基础。“一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题，然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。”
奈飞的精彩观点如下：
1.作为管理者，你必须思考如何才能揽到并留住精英人才。
2.出色的员工有着共同特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。
3.如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。
4.工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
5.员工拥有的项目决策权越大，他们就越有归属感，就越能积极地工作。
6.在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。
01
高人才密度是关键：招最优秀的人
高人才密度，是整个奈飞成功的关键。
2001年，互联网泡沫破裂，经济危机来袭。当时，仅成立四年的奈飞，因公司资金捉襟见肘，不得不进行一次裁员，员工从120人变成80人。本以为裁员之后，公司会经历一场“暴风雨”——员工工作积极性会受影响。但没想到，公司氛围和员工的激情和活力反倒变高。
里德·哈斯廷斯意识到，正是裁掉了40名表现平平，甚至相对逊色的员工之后，剩余80名员工提高了团队整体的人才密度。此前，正是一少部分员工在公司营造了不良的工作氛围，许多人的工作在细节方面做得并不好，也导致了公司整体水平的下降。
因为这次裁员事件，里德·哈斯廷斯对组织中的“人才密度”有了新认识。
他发现，工作表现无论好与坏，都是具有感染力的。如果你表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。如果你的团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。
出色的员工，虽然背景不同，看问题角度各异，但他们有着共同特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。
此后，奈飞不断探索提高人才密度的方法。为了提高员工队伍的人才密度，奈飞遵循以下几点：
1.在所有创造型的部门，宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工；
2.优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们；
3.为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资；
4.如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。
02
在公司培养坦诚沟通的文化氛围
有了高密度的人才作为基础后，奈飞开始在公司培养坦诚沟通的文化氛围。
里德·哈斯廷斯认为，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的勾心斗角，工作效率也会因此提高。而通过反馈，员工知道自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。
因此，奈飞鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。
在奈飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
不过，坦诚并不意味着不加考虑地说出自己的想法。如果你想在公司培养坦诚的文化氛围，可以从以下几步开始：
第一步：让员工向领导者坦诚反馈。
因为你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。如果办公室助理把咖啡订单搞错了而没有人告诉他，那问题不大；但如果首席财务官把一份财务报表弄错了却没有人敢提出来，那公司就有可能陷入危机。
不过做到这一点并不容易。因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。他会想：“领导会不会记仇呢？”“这对我的工作有影响吗？”这时，作为领导者，可以在接受员工反馈时，给一些积极反馈，让员工放心地提供反馈意见。
第二步：正确地给予和接受反馈。
反馈不是为了发泄，提供反馈目的在于帮助，并且反馈应具有可行性。同时，在接收反馈时要表达感谢和赞赏，以及双方也都必须要清楚，是否接受反馈意见完全取决于反馈的接收者。
第三步：当场反馈，实时反馈。更多人习惯于等条件和时机成熟，再说出自己的想法。但及时给予反馈，则更能帮助到接收者，使接收者能及时改变自己下一步的行为。
在以上这些初步实践经受住考验之后，奈飞又继续探索进一步提高公司坦诚度的方法，比如：提高组织透明度，做到信息公开化。
里德·哈斯廷斯认为，把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
03
取消管控，给员工更大的自由度
当有了人才密度和坦诚沟通的氛围，公司就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境。
因为当企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。
里德·哈斯廷斯认为，给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感。同时，自由也是通往责任的一条途径。
为了给员工最大的自由度，奈飞首先将传统休假制度改为无限期休假，员工可以自己选择什么时候休假、休假多久，一天、一周、或者一个月。不过这首先需要领导在行动上做好表率，而不是口头上。
此外，奈飞取消了差旅审批制度，而是用事前的情景设定和事后审核来代替。奈飞将差旅和经费开支政策浓缩为短短六个字：奈飞利益至上。里德·哈斯廷斯认为，当员工有了开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。
不过在取消初期，奈飞很多员工依然一头雾水。
有些员工也会钻空子，为自己谋利。应对这些情况，奈飞遵循一点，无论员工表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。
除此之外，奈飞很重视情景管理，虽然进行情景管理的难度更大，但赋予了员工最大的自由度。
当将一切信息透明化之后，团队成员就可以在不受监管和行为控制的情况下自行决策并完成任务。这样做的好处在于每个人的决策能力都能得到锻炼，将来他们都能够独当一面。
当然，做到这一切的基础还是，公司要拥有高人才密度。
