一、摘要部分
1、
高效团队
的特点（PEFRFOM）
– 目标和价值观(Purpose and Value)
– 赋权(Empowerment)
– 关系与沟通(Relationship and Communication)
– 灵活性(Flexibility)
– 最佳绩效(Optimal Performance)
– 肯定与欣赏(Recognition and Appreciatiun )
– 士气(Morale)
1）目标和价值观
– 对于某个共同目标、团队有明确的承诺。团队成员清楚团队工作的内容及为什么重要。
– 分享价值观，规范可以促进诚信、提高质量和加强协作。
– 特定的团队目标非常清晰，具有挑战性，与目的相关的同时，想法一致。
– 实现目标的策略井井有条，并且具有一致性。
– 个人角色十分明晰，每个人与团队目标之间的关系为人们所理解。
将任何组织最终凝聚在一起的唯一力量将是一个与团队的目标和方法有关的共同信念
2）赋权
– 价值观、规范和实践对主动性、参与性和创造性具有鼓励作用。
– 团队可以获得相关的信息和资源。
– 团队的决策过程、权力范圈和责任策略是清晰的。
– 指导、组织和培训可以用来支持个人和团队的发展。
– 团队致力于所有团队成f的特续成长与发展。
3）关系与沟通
– 包括.文化、种族、性别、国籍、年龄等在内的个体差异得到重视和尊重。
– 来自所有团队成员的不同想法、意见、感受及观点得到鼓励和重视。
– 团队成员积极听取彼此的意见，以便相互理解，而不是相互指责。
– 团队使用有效方法来寻找共同点并解决冲突。
– 诚信和公开的反馈可以帮助团队成员意识到自身的长处和弱点。
4）灵活性
– 团队成员共同负责团队的发展和领导。
– 团队能够通过运用所有成员的独特才能和力量来迎接挑战。
– 团队乐于接受对不同做事方式的探索，且能够适应变化。
– 团队成员根据需要变换角色，来指定方向，以及提供支持。
– 支持在工作中预判可能出现的风险。犯错被视为学习的机会。
5）最佳绩效
– 团队始终产生显著效果，工作能够圆满完成。
– 为完成目标，团队致力于高标准和严格的措施。
– 为实现目标，团队采取有效的方法来解决问题和做出决策。
– 团队致力于从犯错中学习和持续改进。
– 团队与其他团队、供应商以及客户之间适当开展工作协调。
6）肯定与欣赏
– 团队领导及成员认可个人和团队的成就。
– 团队重视和肯定整个团队的贡献。
– 团队成员感到自己在困队中备受重视。
– 团队成员的个人满足感与其贡献密不可分。
– 团队庆祝成功和进步。
7）士气
– 团队成员对自己的工作充满信心和热情
– 每个人都因自己身为团队的一员而感到骄傲和满足。
– 团队成员相互信任。
– 团队成员相互支持和帮助。
– 团队既鼓励努力工作，也鼓励放松。
2、如何打造高效团队
打造高效团队的整个过程涉及3个主要技巧：诊断、灵活性、匹配
1）诊断——观察和追踪过程，理解团队的动向
所有的团队领导者和团队成员都需要成为积极参与的观察者，这意味着，无论内容或议程是什么，每个人都要全身心投入，同时还有观察出现在团队内部的动向。
① 应从哪些方面观察团队
– 沟通和参与方式
：谁和谁交谈？谁遭到了冷落？谁最健谈？
– 做决策
：一个团队从何处着手选择行动方案——多数决定原则？达成共识？是否缺乏回应的情况？
– 冲突
：如何处理冲突——回避？妥协？竞争？协作？
– 领导力
：谁影响谁？
– 目标和角色
：由谁做什么？他们想要实现什么？
– 团队规范
：团队成员持有的假设或期望，决定了团队中的行为类型（适当或不适当）
– 问题解决
：这个团队是如何解决问题的？（有效的方式：找出问题，将问题归类，形成替代方案，分析结果，规划怎么行动与评价）
– 团队氛围
：团队的感觉或基调是令人愉悦的？令人沮丧的？
– 个人行为
：成员通过做什么来帮助完成任务或帮助团队运作？成员关注的知识自己的需要，而不是团队的需要？这种问题何时发生？
② 不同阶段的特征、需求和挑战
团队的成长会经历5个阶段：定位阶段、不满阶段、整合阶段、成果阶段、结局阶段。
2、灵活性
对于任何团队来讲，要想提高效率，就必须有人在关注
任务职能
以及
维护团队职能
。关键是在于这个人是否必须是团队领导者。
1）两种职能：任务职能和维护团队职能
任务职能
与指导行为有关，职能包括：制定议程、确立目标给予指导、发起讨论、设定时间点、提供和寻找信息以及总结。
维护团队职能
的重点是增进和维持团队的和谐氛围与凝聚力。包括认可、倾听、鼓励参与、管理冲突和建立关系，强调的问题是团队如何运作。
2）不同阶段如何调整
①S1 定位阶段：
指导式风格，在信息、技能、条理性方面对员工进行指导。
领导者主要关心
任务职能
。
②S2 不满阶段：
训练式风格，在培养团队技能方面提供指导和支持，倾听团队成员对观点，并讲述自己的观点。
领导者对
任务职能和团队维护职能并重
。
③S3 整合阶段：
协作式风格，倾听团队意见、提供支持和促进团队互动，帮助他们将知识和经验重新组织。
领导者主要关心
团队维护职能
。
④S4 成果阶段：
确认式领导风格，领导者在一旁或加入团队，让团队成员在干预最小的情况下工作。
任务和团队维护职能转交到
团队成员所关注
。
情境领导的4种领导风格—以组织或团队为背景
3、匹配——领导者需要努力提供的是团队不能为其自身提供的帮助
作为一个管理者，你的工作是帮助员工和团队发展，使他们拥有能力和责任感，并且能够在决策中分享各自的观点。
1）一些建议：
– 阶段一要迅速过渡到阶段二。由指导式的风格转变为训练式的风格。
– 在阶段二要逐步减少指导，同时增加管理者提供的鼓励和支持。
– 领导者需要想办法让团队处理问题得当，并继续帮助团队成员培养技能和构建知识体系。团队需要学习如何管理团队成员的沟通与决策，他们需要制定一些基本规则，用来倾听意见和管理冲突以及鼓励。
2）回归的诊断
– 注意：
团队发展的回退不可能从第四阶段直接回到第一阶段。
– 方法：
必须从第四阶段回到第三阶段，找出究竟是什么地方出了错。然后还要确定自己是否需要回到第二阶段。再然后，要么重新定位，要么通过谴责的方式使团队回到正常的运作状态。
-一个技巧：
记录过程信息——记录谁在讲话、谁和谁在谈话，谁在关注谁。记录者可以让一个团队成员扮演，并定期报告他所观察到的关于沟通决策冲突管理或其他方面的情况，在扮演这个角色时，这名成员不能参与内容的讨论。
二、总结
该书提出了很多实践方法，对管理者也提出了动态的要求，归纳一下，我认为主要为以下三点：
