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高绩效团队建设与管理
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来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者 | Cana酱 40%感性+60%理性的职场咨询师，爱讲故事的老HR
近日网上一则战略变革的新闻进入大众视野，赛力斯发布了一则2024年员工持股计划草案，并设置了收入和汽车销量高度绑定的考核标准。
其从员工持股到薪资标准，把全面学习华为贯彻到底。
在过去的一年，类似像赛里斯学习华为的企业变革，在各大企业中经常发生。根据Gartner的数据，到2022年，员工平均会经历10次计划中的企业变革，而2016年为2次。
变革疲劳指在经历多次不清晰或不合理的组织变革后，员工开始对变革失去信心，疲于应对，意愿度和配合度逐渐降低的现象。
研究表明，变革疲劳不仅损害员
工士气，还直接影响绩效、生产力和其他业务成果。
随着变化的环境对企业不断提出新要求，企业变革成为常态化，变革疲劳逐渐累积，随之而来的负效应让企业雪上加霜。企业和管理者应对变革疲劳，要警惕掉入这3个陷阱。
员工个人契约的重塑程序缺失
企业变革过程中会遇到很多问题，其中的一个关键问题便是员工对变革的抵制。企业变革犹如平静的湖水落下一块大石，引发员工愤怒、困惑、沮丧等情绪。
我曾参与过一次阿米巴的组织变革，这场变革即使得到第三方公司的支持，股东和老板也倾力配合，但每次会议都会收到员工的抱怨。抱怨作业太多，每天有做不完的跟本职工作无关的事情，没时间做业绩。有些员工拖延交作业，理由五花八门，宁愿被罚款也不遵从。有些员工选择在第三方进行宣导的那天请假或外出。最后老板屈从于业绩的下滑和员工的抵制，叫停了变革。
员工和企业之间有着互惠的义务和相互的承诺，被称为“个人契约”。“个人契约”中隐含着劳资之间的情感信任和依赖，隐含着不同的组织文化及经营理念。
企业的变革或多或少改变了协议的内容，引起员工对未来不确定性的恐慌，不愿失去权力和利益，不愿改变知识惯性和旧有的观念。员工会重新考虑与企业间的变换关系。
要想软化人的阻力，削减变革疲劳，重塑“个人契约”是非常必要的。在实际变革操作中，很多企业管理者跳过了此道程序，以雷霆万钧的手段下发指令，推进变革，受到的阻碍可想而知。
1、引入程序，构建变革愿景规划和企
业承诺，使员工愿意修改契约并接受新条款。
建立员工承诺和公司变革间的明确关系，消除员工对不确定性的担忧。
有的企业在导入新文化、新打法时，清晰描述变革会把企业带向何方，并承诺半年内薪资和岗位不会有调整。半年后视情况而动，如果进行薪资岗位调整，做到相对公平，尽量不损害员工利益。组织各种非正式会议或交流，以便保证正确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。研究表明，组织对变革的承诺可以增强员工对变革的支持行为。
2、培养变革文化。重塑个人契约不是一蹴而就的事情，需要奠定一个坚实的思想基础。
组织文化鼓励变革与创新，允许失败，鼓励员工建言献策，为变革提供相关的支持性资源，引导员工开展更多的主动性变革行为。在个人契约重塑的过程中，这种适应力能帮助员工与企业共同制定更具创新的可行性期望。
我们所了解的GE（通用电气）文化，其倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等，让其推动机制和体制的转变，保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。
管理者缺乏变革担当
麦克尔·哈默说：
“三分之二的企业变革都已彻底失败，都是员工不愿意继续提供支持而且管理层——尤其是高级管理层自身的无能和恐惧造成的。
”
组织变革遇到角色超载的管理者十分常见。角色超载是当个体缺乏必要的能力、技能或足够的时间而无法顺利完成各种角色需求时所体验到的一种角色压力。管理者角色超载带来消极情绪和中庸思想，从而抵制变革。
我们看到，
变革的实施不仅是自上而下，也是自下而上，需要组织和员工共同促进。中层管理者在这过程中充当着传递者、协调者、安慰者、创意者的角色。
当管理者无法在变革中充分发挥角色担当，变革就无法上下协同，最终以失败告终。并且会给员工带来强烈的负面影响。
曾遇到过这样一位领导，给组员的感觉是，跟组员是站在同一阵线的。疫情后公司面临寻找新的增长点的难题，提出很多降本增效的措施。领导开完会回来，无辜地跟组员说：“上两个月公司首购数据不理想，市场情况很不乐观。公司准备降本增效，收紧绩效管理，从下个月开始，我们的上班时间从10点上班调整为9点上班。我在会议上极力反对，但上层还是一意孤行。大家要做好心里准备。下周开月会时会公布这个消息，大家有什么想法可以提出。”
一周后的会议上，有好几个同事都站起来反对上班时间的调整，整个会议现场群情汹涌。当开完会回到办公室，整个办公室充斥着低迷的气氛。领导站出来说：“这个方案也还未定案，大家也不需要这样忧心忡忡，照常工作，静候佳音，或许有意外的惊喜。”最后，方案还是实施了。那几个叫嚣得利害的员工没过多久，就离开了公司。
这类型的管理者在职场中非常典型，在变革中不作为，把责任推卸给公司，显得自身不得已，跟员工抱团。从员工角度看，领导很民主、为大家着想，传递了变革的信息。但从变革的角色担当而言，管理者没有做好传递、协调和安慰的角色。
1、传递，不是传声筒，也不是怂恿，而是能更有效地传达变革方案，从而促进变革执行。
成立于l907年的美国联合包裹服务公司(United Parcel Service)的总裁吉姆·凯利(Jim Kelly)在变革后深深体会到，
变革中有两个挑战：一是如何清晰地将变革传达到每个相关个体；二是如何鼓励员工接受变革观念。
当管理者被纳入变革项目后，应担当起变革职责，思考在变革中如何有针对性地设计传播方式和内容，将信息使用语言柔术有效传达，得到员工的认可和支持。以积极、主动的态度为员工描述企业变革的愿景规划，而不是消极地影响员工，表达出否定企业的变革措施。
传递变革信息过程中，管理者很常见的一个错误是，预设员工对变革的态度，把自己的观点转嫁到员工身上。
上述案例的领导，就自作聪明预设了员工不愿意9点上班，并把自己的情绪态度传达给了员工。管理者有时候不但没担当起传递变革的角色，很可能在无意中成为变革中隐形的绊脚石，让变革阻力增大。
2、协调，协调好组织变革与维持现状之间的关系，把握好变革中个人需求与组织目标的关系。
在实施时，我们需要考虑员工的人性面。但是一味迁就员工的需求，过分强调而忽视了组织本身的存在的目标与环境的需求，那也很危险。管理者在“度”的把控上尤为重要。其亲身示范的榜样作用将具有重要意义。
上述案例，10点变成9点上班，可能会遇到上班高峰堵车、很难起早等难题。作为管理者，同样也会遇到变化带来的不适应，管理者可以提出自己的应对措施，以叙事的方式展现出9点上班的好处，这样以身作则的方法论推介，会削减员工的排斥心里，从其他角度去思索方案的合理性。
3、安慰，是理解员工面对变革带来情绪波动和不适，把握员工诉求，使大部分员工接受。
为了抚慰员工在组织变革中的情感创伤和困惑，针对不同的个体私下采取不同内容的谈话，这给管理者提出更高的沟通要求。往往很多管理者做不到，特别对于关注事而非关注人的管理者，这更是他们的短板。
员工不关注变革是否正确，只关注变革会不会让工作内容、位置、利益等发生变动。变革带来的焦虑和压力是非常巨大的。有很多员工无法承受工作内容变化，或者汇报关系变化而离职。这就需要管理者关注员工的工作细节，提供足够的资源和支持。有些企业通过“裸心会”、“三心会”等沟通方式，帮员工释放压力，把员工从缓冲区慢慢领到舒适区。
变革疲劳充斥整个变革过程，在这过程中管理者需强调细节管理，时刻留意员工状态和需求，帮员工疏导情绪带来的负面影响。
组织变革的激励机制薄弱
拿破仑说：“利益和恐惧是人类前进的两大杠杆。”
当我们把变革当成一项工作，那工作价值感、成就感便是员工关注的心理感受，实施激励便成为不可或缺的手段。实际变革过程中，很多企业没有构建起强有效的激励机制，只通过口号、宣传这种单一手段去推动员工参与，带来的结果却是动力不足。
激励体系与变革取得的新进步联系得越紧密，组织变革就越容易推进，能激励更大群体参与到变革中来。
例如，
激励方式1：
启动“变革大使”计划，选拔一些在变革中表现突出的员工担任“变革大使”，让他们成为变革的推动者，在企业内传播变革的理念和好处，帮助员工更好的理解和接受变革。分享创新实践经验，让员工互相学习和成长。
激励方式2：
在年度评优中增设变革创新奖，定期举办表彰大会，对变革中做出杰出贡献的员工进行表彰和奖励。
激励方式3：
在员工绩效中增加变革项目的打分，权重设到20%以上，给此项设置分数溢出，让绩效工资拿到超过100%的份额。
激励方式4：
设置明确的变革目标和阶段性目标，员工达到这些目标后，将得到额外的奖金或其他形式的奖励，甚至在职级晋升中有优先权。
员工往往只做那些能给自己带来回报的事情，因此要不断地向员工传达正式的报酬与期望的行为之间关系的信息，让员工通过自己的行为获得他们期望的报酬。
当在变革激励中取得成就，员工心中对变革的抵触情绪和不安全感会逐渐消融。生出的疲劳感也会无限缩小。
最后
