2. 新佳宜主推极具性价比的自有品牌，如4.9元/斤鲜牛奶，3.9元/斤鲜啤等。
3. 全家继提出“一日五餐”概念后，继续推动“便利餐饮化”战略。
4. Nowwa咖啡同见福便利店达成战略合作，开展联营门店。
……
新佳宜持续推出自有商品；美宜佳x三只松鼠合作，调改零食专区；全家扩大鲜食板块服务；Nowwax见福合作，开展联营门店
事不大，但能看到行业在发生改变。
没有无缘无故的改变，背后透露出来的，还是当下混战的零售环境，便利店行业所面临的竞争压力。
这一点，在连锁经营协会(CCFA)公布的《2024年便利店业态发展情况概览》中不难看到。
CCFA对2024年便利店行业发展态势的整体定调
笔者曾展望，折扣零售和即时零售将会是2025年零售行业发展的两大主旋律，势头迅猛。无疑，这两大主旋律对便利店生意都是极为不利。
白天，折扣零食/折扣超市主打极致性价比，分流便利店预包装货盘的生意；晚上，即时零售平台主打足不出户、30分钟送货上门，分流便利店主要盈利时间段的生意。
这种情况，随着2025年折扣零售和即时零售的深化发展，只会更加严峻。
因此，便利店的调改，势在必行。
开发自有商品——产品差异化
近年来，便利店推行自有商品的声量明显在变大。
无论是日系便利店全家的“呀米将”，还是本土便利店诸如新佳宜的“佳宜XX”，十足的“久帕”“十足”“本村生活”等。
开发自有商品，是便利店处于极致价格竞争的环境下，会采取的必然经营措施。
过往，便利店一直存在“即时购买”及“夜间可买”的便利性，固相比于电商乃至其他渠道价格，存在便利性溢价。
便利店的东西卖得稍贵，并没有对其生意产生过多影响，且在大众认知中这是相对合理的表现。
但折扣零售在附近开业，就使得便利店原本的“即时购买”优势荡然无存。且折扣零售具备价格优势，这对便利店的通货货盘来说，是降维打击。
因此，为了在恶劣且直接的竞争中维持销售，便利店必然会想到与
竞争对手错位，避免同质化和用更具成本优势的产品加强自身竞争。
自有商品是满足这两点要求的最优解。通过规格、外包装等方式和市场通货拉开显著差距，同时可以节省一部分制造利润来降低产品价格。
这是当下便利店普遍开始重视自有商品开发的原因，也是中国零售发展到一定程度，便利店必须产生迭代的能力。
说到自有商品，所有便利店的学习对象，都绕不开日本7-Eleven。
7-Eleven的自有品牌系列，摘自7-Eleven官网
在日本这个如此内卷的市场，7-Eleven在满足消费者需求、提高盈利能力、增强品牌忠诚度、优化供应链管理、提升品牌形象以及适应市场变化等一系列问题上，都有非常深度的思考和理解。
整个7-Eleven由于消费者客群和品类、品质差异问题，开发了7-Premium、7-Gold、7-Fresh、7-Lifestyle等一系列自有商品，创造了教科书级别的成功。
但即使如此，如今的7-Eleven依然在思考如何优化自有商品。
可见，对于中国便利店来说，开发自有商品，是一场马拉松式的竞争，永无止境。市场永远在变化，没有永远完美的商品，需要不停地优化。
任重而道远，但又难而正确。
拓宽鲜食——消费场景差异化
如果开发自有商品是便利店面临折扣零售冲击的有效应对措施，那鲜食板块则是应对折扣零售和即时零售的胜负手。
不同于零售，鲜食板块本身更像是供应链高度标准化的餐饮，它涉及现场加工环节，以实现产品及时购买。
某种程度而言，便利店鲜食板块，真正的竞争对手是小餐饮。
折扣零售和即时零售，由于自身商业模式原因，鲜食业务很难被弥补。
消费场景的差异化，便利店在这方面完全是降维打击。当预包装产品的销量被分流后，就需要依靠别的板块提升销量，无疑鲜食是很好的发力点。
过往的便利店鲜食，只有关东煮、烤肠、包子等一系列简单加工产品，以及满足基本需求的便当。产品丰富度并未很好的被挖掘。
当然，因为涉及到现场加工，对店员的管理要求和难度很高，因此在门店表现还过得去的情况下，这是个难而长期的事，调整速度并不会很快。
但当下的竞争环境足够恶劣，做得不够好的地方反而是发力机会。
从场景看，除了一日三餐外，还有下午茶和宵夜场景，这些场景只要有满足需求的产品可以提供，且符合便利店便利的价值主张，自然都是未被挖掘的生意。
全家发布“一日五餐”概念，便利店覆盖鲜食全场景
以全家为例，在其第五代店型发布后，就升级了“热气小灶”“哈尼烘焙家”“EMO深夜食堂”板块，以更复杂现场加工的方式，更丰富的产品系列，来满足不同时段，消费者对鲜食的需求。
无疑，鲜食板块操作落地的复杂性，对行业来说，都算是一个全新的门店挑战。但只要能发挥便利店优势提高销量，便是值得尝试的调改方向。
重视咖啡——开启联营新思路
便利店早在诞生之初1927年，便开始提供咖啡，以至于在便利店买现制咖啡，是天然匹配的消费场景。
但不同于海外，中国的咖啡市场属于特例：1. 除基本美式、拿铁外，风味拿铁异常发达；2. 中国咖啡的外卖比例过高。
中国有78%的消费者选择外卖购买咖啡，摘自德勤中国《中国现磨咖啡行业白皮书》
这两点对便利店来说都是劣势：1. 除美式、拿铁基本款外，不会专门配置团队做风味研究；2. 不擅长线上化流量的运营。
相比于瑞幸等独立门店，无论是产品还是消费者触达，便利店咖啡都没有打动消费者的理由。以至于，中国的便利店现制咖啡一直处于边缘化品类，常年营收贡献度不到5%。
哪怕如全家、罗森这些日系玩家，在中国投入了大量成本精力推广咖啡子品牌湃客、L-cafe,和日本店均超200杯的日销量也完全不可比。
做不好，并不意味着这个事不成立。
只要克服自身供给端的劣势，以符合市场竞争规则的方式来做事，依然有生意机会。
Nowwa咖啡在便利店的合作，是一个值得借鉴的思路，即便利店把本应该很赚钱、但自身又不擅长的事，交给专业的团队来操盘。
以Nowwa为例，不少区域龙头便利店已经同其合作联营
这种合作方式是多赢的：1. 更好的满足便利店买咖啡的消费者需求；2. 提高便利店的咖啡日销杯数，给便利店和加盟商创收；3. 加速Nowwa的门店覆盖量和品牌曝光度。
和鲜食一样，现制咖啡之于便利店，是完全合理的消费场景。而且折扣零售和即时零售无法融入这个业务板块。
因此，便利店调改，在这种完全有优势的消费场景，如何进一步发力拉动销量，必然是接下去的重点。
便利店业态作为舶来品，起源于美国，发扬于日本，辗转于台湾进入大陆。1992年，中国第一家便利店，7-Eleven便已开业。
当下中国市场所面临的很多竞争问题，早在更为发达的零售市场已有类似经历。
虽然面临的竞争环境有国情差异，但很多问题的解题思路，都能在研究中找到答案。
作为零售老物种，便利店在中国的发展一直是不温不火，以至于很多人认为中国并不适合便利店大面积生长。
但相信随着中国便利店调改动作的推进，业务形态会越来越丰富，根据市场变化不断调整和优化，便利店事实上有机会迎来更广阔的市场。
前有“商超调改”，后有“便利店调改”，显然“调改”这两个字将仍然是2025年的高频词和关键词！零售业态正在快速变革，争先调改的背后，有哪些业务威胁与红利机会？如何应对？
