今天我们讨论的主题，聚焦于企业选择了新业务、新领域之后，如何通过组建好新业务团队，以实现新的经营目标。对很多企业来说，实现新的经营目标，难度比选择一个新增长领域更大。
新业务的成功有两个关键点。
企业开辟一个新业务，与企业的初始创业非常类似，
一个初始企业要获得创业成功，必须突破两个关键点，一是新业务的商业逻辑能不能跑通。
你进入一个新领域、新市场，开始尝试新业务，这时你对新业务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设，它能不能变成现实，需要在创业过程中去验证。比如，你判定的市场机会是不是真的存在？很多时候，它可能只是你的主观想象，与实际情况有偏差。
当我们瞄准了一个市场机会，就会去设计有针对性的商业逻辑、运营或服务体系，包括业务关键能力的打造。当瞄准了市场定位，设计好业务模式，也有了关键能力，那么剩下的一个重要问题是：
你的赢利模型能不能过关？能不能最后获得应有的利润？也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通。
创业过程与成熟业务的不同就在于，前者是在不断的调整中完成业务建构的。那么，问题就来了，在新业务的不断调适中，它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的，也可会有翻天覆地的变化。
举个例子，上一讲我讲到了亚马逊，它刚开始就是一个电商，最初的商业模式是在线上卖书，它后来发现，线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施，必须自力更生地去把基础设施建起来。建成后的基础设施，却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的，于是它的业务大为扩张，增加了很多零售产品，进入到很多内容领域，它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。
所有创新团队都面临这个问题，你的商业逻辑如何跑通？能不能打造出与商业模式匹配的核心团队？这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候，我讲过，
组织建设有几个重要的原理，其中一个是团队先于组织。
做新业务的组织一开始不需要太复杂，有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流，他告诉我，
现在华为定义的核心团队有五百人，这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的，他们是华为最核心的力量。
现在华为是八千亿的规模，它的核心团队有五百人。对其他企业来讲，你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配，成为最稳定、最坚强的力量？
当企业的商业逻辑还没有跑通，核心团队的能力还没有达到一定水平时，我认为这样的企业，它的创业还没有结束。
在观察企业的新业务团队在新战场上的表现时，依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量。同时，做内部的新业务与企业初始创业也存在不同，
创业期的企业面对的主要是外部的社会大环境，面对的挑战包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题，内部新业务团队除了要面对社会大环境，还要处理好与企业小环境的关系。
新业务要面对公司领导人，要和内部其他部门打交道，进而，新业务团队能够借势企业已有的资源和能力，背靠品牌和资源的大树，不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。同时，企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违，也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。
企业在做新业务，搭建核心团队会遇到哪些头疼的事？行之有效的原则和方法有哪些？我做过很多企业的顾问，企业开拓新业务，其实成功率并不高，跟创业成功的概率差不多。很多企业出师不利，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其主要的症结，第一个问题是人才短缺。
一个企业从创业到快速扩张，在没有新业务出现之前，领导团队其实是单纯的，老板就是核心经营者，下面跟着一个职业化管理团队。
开拓新业务时，老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人，要么人家不愿意来，要么来了，付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情，如果引进人才付出了过高代价，实力不那么雄厚的企业是难以承担的。
如果用老人去做新业务，老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干，视野不开阔，
老人做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。
外部来的人常出现难以落地的问题，想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得新人的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大，成功率很低。
有的公司从外面引进新业务团队，往往他们也干不成。症结在什么地方？新团队与周遭的环境格格不入。我去过很多企业，见过不少企业从外面聘请的职业经理人，其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的，他负责最大的一块业务，后来去到另一个十亿规模的公司做新业务，居然都活不下来。
失败的原因在于，两百亿量级的公司与十亿量级的公司，两者的环境相差太大，他在这个小公司里得不到内部资源的支持，组织内部冲突重重，新人下车伊始老板给予的支持难以为继，新业务的开展处处掣肘。
新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干成事的人留不住，企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。
以上这几个问题非常普遍。组建新业务团队，我们要关注哪些事情，从什么地方下手解决问题？有的问题看似简单，但背后的因素非常复杂。
有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领，能帮助我们把选人用人的事情从头理顺？当问题出现，应从哪里下手，解决之道有哪些要点？
第一个管理要点，老板首先要改变自己，开发自己。
管理企业，本质上是管理企业的成长，只有有效增长，不断成长，企业才能永续经营。
企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。我们用了很多干部、很多人才，而他们的能力一旦稳固下来，
企业的经营需要不断成长，如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。对于员工、干部、老板，都存在这个问题。
企业家与企业之间，有一个同步成长的关系。一个好的企业家，他总是在随着企业的成长，不断地调整自己，如何享健之于美的，他一开始也不是现在这么牛的企业家。
华为初期，任正非也是什么都管，从给员工开工资，到拜访客户、研发立项，争取融资，老板事事参与。
随着经营规模的增长，老板要随着往上走，这时应该放下具体的事务，把经营权让渡给管理层，自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。
任正非说，现在我连战略也不管了，华为有专门的战略规划团队，有三个轮值CEO，他们在做战略的事情，下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情，把握华为的思想、文化、方向。
一个企业的老板要跟随企业的成长，完成自我突破，如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限，还是凡事亲力亲为，企业的成长就会受阻。
每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期，如果老板不帮干部把职业通道打开，干部们就不能处于被激励的状态。企业家自己要往上走，不断地为部下打开成长的空间。
企业的每一次突破，首先要求的是企业家自己的突破，一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生，意味着企业新的团队形态和组织形态的改变，这种改变对老板提出了很高的要求。
企业家一生中要完成的一个重要转变，是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”。
你创立企业时，企业是为满足自己谋生的需要而成立的，随着企业的发展，你应该把自己置身于企业之下，按照企业的需要，该怎么做，就怎么做。企业进入了新领域，对企业家的要求必然随之改变，企业家若不能与时俱进，将无法为新形态业务和新团队提供支持性的环境和空间。
企业家需完成几个转变。转变一，摆脱用人方式的路径依赖。
做任何事情，过去都有其成功的逻辑，你熟悉了这个逻辑后，就很难去改变，它在你心里烙下了印记。例如，企业家把企业从小做起来，初期在用人时，他可能喜欢用听话的人，因为自己本身是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上。老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式，长期以来也形成了固定的模式。
转变二，给企业立法，构建企业家共治的管理体系。
企业开拓新业务，新业务负责人通常是经营型人才，甚至是企业家型人才。能不能驾驭这样的人才，这对企业创始人提出了新的要求。现在，问题来了，创始人在过去是一个英雄式的领导，带领一群追随者，而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段，每个新业务领导同时也是一个准企业家。
在企业家共治的经营形态下，创始人能不能与企业内部的准企业家分享更多的东西？
在过去追随型的团队模式下，收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间，现在不同了，新业务阵地的准企业家起来了，其实，正是在这样的时候，公司才真正地会变成“公司”。什么是公司？它是企业 的本义，即为一个公共性质的组织。
在企业发展的新阶段，老板不仅要与部下分享钱，还要分享权力和地位，他要从过去的随心所欲，到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验。
就我的观察，中国企业家有几个层次。第一个层次，能跟部下分享利益。分享利益相对容易，分享权力难度更大，
很多企业家不担心分钱，他担心对企业失去控制，所以企业在打开权力空间的时候，总是困难重重。
在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务，这时如果权力不下放，新业务是起不来的。
分享地位则意味着，企业是企业家的舞台，同时，它能不能是新业务领导和管理团队成员的舞台？这是需要企业家自我突破才能做到的。
转变三，除了在分享上自我超越，与企业内部的准企业家们共治，创始人还要引导组织的变革。
原来的组织支撑的是单一业务，职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务，对职能部门的要求必然也相应发生了变化。引导组织变革的使命对企业家提出了很大的挑战。
以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？创始人要做的第一件事情，就是引导组织进行变革，把组织真正带进新的发展阶段。
改变对每个人来讲，都是说来容易做来难，对于想做成一番大事业的企业家来说，他没有退路，如果想领导更大的企业，把事业往前推进，企业家就得自我超越，自己革自己的命，这是一个不可逆的过程。创始人在企业初期通常是一个活跃的事务管理者，到了一定阶段，就需要从具体事务里抽身，去做抽象的领导工作。
相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等管理者，何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者，他自言：我论讲，讲不过柳传志，论写，写不过任正非。这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。何享健自己连董事长也不干了，彻底赋权给他人，这是一种更大的自我超越。
第二个管理要点，这个要求仍是针对企业家的，要用投资的眼光寻找新业务团队。
对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间，之所以是新业务，是以前没人干过，你也无法从人才市场找到正好对接的现成人才。如今天头条开始做视频业务时，当时市场上没有这类人才，这种情况下，去找业务类型接近的人来做，也很难保证把新业务、新模式做好。因此，
选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看你选的人有没有潜力，他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。
德鲁克的人才经营思想也强调了这一点，他认为人有无限的潜力，你对他有多少期望，他就有多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力，不会的东西可以通过学习掌握。
组建新业务团队时，老板也要去看团队有没有成长的潜力，这是一个重要的评价原则。
那么，我们可以从哪几个角度去衡量新业务领军人物和团队是否具备发展潜力？可以从四个方面去评估，这是我归纳的识别创新型、经营型人才的要点。
第一，他有没有渴望成功的愿力？如果没有这个愿力，他不可能创新成功。
通常而言，学习好的孩子本身有努力学习的愿力，如果不想学习，光靠家长和老师督促，也不会学出什么成果。举个生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，认知可以说是有分歧的，
我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，他不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的努力。
管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。
我们看现在这些知名的大企业家，很多也是从名不见经传的普通从商者开始的，他们异于常人的地方，首先是对成就一番事业，有着执着的愿力。
除了具有愿力，他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力？创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。
第二点，是对事业的投入度，尤其做创新业务，它对敬业度、事业热情的要求太高了。
一个新业务启动后，你是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业，小米的手环就是它做的。
我跟华米创始人黄汪打交道，感觉他好像一天24小时都在工作，很晚的时候你还能看到他在发朋友圈，每次约见，他的时间表都排得满满的。黄总自言所在行业的竞争太激烈了，令人停不下来。当年他和雷军交谈，问雷军：手表业务小米自己会不会去做？雷军直接指了指自己的手腕，说：腕部这个位置太重要了，所有手机企业都不会丢掉这个市场。
为什么手表重要？要知道，
在手机、电脑等个人电子用品的领域，历来都是离人体近的产品都打败了离人体远的产品。
笔记本电脑打败了电脑，手机打败了笔记本，手表跟随人的时间更长，更贴身，你可以连睡觉都戴着它。
只是现在的技术还没有达到足够的水平，还不能让手表对手机形成颠覆性的替代，但就未来趋势而言，随着技术进步，这种替代正在临近。
手表行业的技术升级正在更新，市场拼杀激烈，所以华米核心团队的压力特别大，创新的脚步根本停不下来。
如果没发展到一定规模，企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的，技术团队对攻关必须有高投入度，整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。
创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。
第三个管理要点，要找到创新型、创业型的经营者。
这里面有两个概念，一个是“经营者”。企业里有三类：一类是专业性人才，如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等，没有专业性人才，技术就做不出东西来；第二类是管理型人才，他们的职责是把专业性人才组织起来，提高协同、合作的效率；
第三类是经营型人才，行业里的新机会是模糊的，风险与机遇并存，能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。
企业里前两类人才很多，唯经营型人才是稀缺的。在单一业务背景下，老板就是企业的经营型人才。新业务团队要找经营型人才，需要有经营头脑的人。新业务区别于企业的稳定业务，如华为的运营商业务是它的稳定业务，这种已成熟的业务对经营型人才来讲，难度没那么高。相形之下，
在新业务背景下，资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗，这种业务条件下，所需要的不仅是有经营头脑的人，而且必须是一个创业型人才。
创业型人才有什么样的特质？我认为可以用这样三个标准衡量，首先，他们具有成长型思维，不是用成功的标准衡量一切，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二点，他不轻易设限，认为能力是可以获得的。
我最近和一个互联网企业打交道，真切体会到互联网企业与传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流，对外部专家和顾问这类人，他知道他们身上都是有才能的，并希望这些有才能的人去教会他的员工。
互联网企业不同，它同样也请专家们来教导员工，但同时希望员工在专家启发下，能提出新的问题。互联网企业并不迷信和仅仅依赖专家，它请你去帮忙，但不认为专家的观点就是不可挑战的定论。
互联网企业不轻易为自己设限，它会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维，认为做任何事情，都要回到原点去思考，省察现有的任何一种生意有没有改变的可能——他们永远欢迎这样的自我挑战。
创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维。企业里面的人其实分两类，一类是主动工作者，只要有空间和机会，他们就会积极努力，不惜余力把能做的事情做到位，同时推动别人干。另一种是被动工作者，别人提出来了，领导下指令了，不得不做，他才干事。
区分一个人能是不是奋斗者，不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还被动做事去定义，奋斗者就是主动做事、全力投入的人。
奋斗者信仰获取分享，他想的是如果把这件事做出成绩，我就能从中获益，他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是领导吩咐我做什么，因此你得给我多少。这就是经营者思维。
经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式。
这些年来我们都在讲合伙人模式，从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中，才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业经理人，年薪在几百万级别，干得也很不错，但企业家跟他中止了后面的合作。
他跟我聊这件事，说我干得也很好，公司上下对我也不错，为什么老板跟我中止后续的合作？我一时也找不到眉目。他跟我讲这几年在这家企业做的事情，我觉得他所做的对这个企业特别有价值，他的贡献应该说远不止于他拿到的高薪。
他帮这个企业引入了一种新的观念，建立了一种新的能力，他是去年离开的，我认为他在任时推动的新业务，为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用。
但为什么企业家还是选择让他离开？他告诉我，当初签约时老板跟他谈的事情——建立大客户营销的职能，他已经完成了。建成新的营销职能后，企业在继续前行，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好。这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。
那么，老板身边的老干部们做事又是什么风格呢？老部下们听从调遣，老板让他们接手什么，他们马上去做，不讨价还价。让我们在这里暂停一下，大家一起作一番思考：
何为合伙人思维？合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。
合伙人思维的人做业务，在遇到无法克服的障碍时，会尽最大努力地扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。
职业经理人思维是另一种逻辑，他认为自己归属于某个精通的领域，比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行，比如我是做营销的，不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪，当他帮助东家从零到一建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的，而当体系建好，再往上提升系统效率，见效就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献，就不值他付出的几百万年薪了。
当我们从这个角度去衡量，老板的决定有他自己的价值判断，他的这种思维方式，其实就是比较典型的合伙人思维。
合伙人思维还表现为“列后思维”。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是列后的。
合伙事业的风险很大，如果成功，列后获利的人可能赚得最多，如不成功，列后的人损失最大。
经营型人才在利益分配上都是列后思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。
那么，怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才？很多老板满眼一看自己的人，觉得都是普通人，有没有可能从里面找到拓展新业务的领军人才？企业里的人要么是一群好孩子，要么是一群坏孩子，能干的孩子在哪里？
在我们现行的教育体系下，培养的都是听话、守规矩的好孩子，坏孩子有自己的独立主张，在人群和组织里显得格格不入。
第四个管理要点，我的建议是，领军人才应该从坏孩子里面去找，企业家要多关注组织里特立独行的坏孩子们。
在这一点上，很多人都知道任正非重用余承东的例子。余承东是有名的“余大炮”，他在华为很长一段时间里是个刺儿头，敢于向组织开炮，敢于冲撞组织。华为从2002年开始的手机业务，过了九年还没有起色，因为对过去2B的运营商业务模式存在路径依赖，不会做针对消费者的2C业务。
做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机，采取转售模式，那时华为自己做手机，先送给运营商，运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。
大家想，运营商是垄断行业的人，让它们占据手机业务的主导地位，怎么能提升消费者的产品体验呢？所以华为手机业务做了十年，也做到了三百亿，但无法拓展，一度想去掉手机业务。当华为运营商业务已经做到行业领导地位，手机业务再不突破，就很难受了。在这样的形势下，任总拍板，任命敢于在体系内横冲直撞的余承东做手机业务负责人。这种坏孩子敢于打破陈规，用新的思维和业务模式大胆突破，果然，手机业务在余承东的手里做起来了。
企业里之所以不听话的坏孩子存在，是因为他们敢于挑战和打破现有的规矩，而开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。
我服务过一个二三十亿体量的民营企业，刚去时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“钉子户”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板。每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。
后来这个公司上市了，有了资金，想把业务撑开的时候，那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个反对派，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模。另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿的规模，另一个觉得自己独当一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。
当企业选拔新业务负责人，老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找，成功率会更高。
第五个管理要点，选拔新人去做老业务，让老人干新事。
这也是一个关键点，为什么要遵循这样的原则？我认为，企业管理中有几个基本原则，
越是老业务，你越要去管理过程，越是新业务，越要重点看结果。
为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产出不同的结果。这正像老司机开车，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能拿到理想的效果。
如果不管过程，又换上了一班新手，做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下来，老业务就做变形了，应有的绩效就被损耗掉了。只要管住老业务的过程，不用紧张结果，出来的必然是好结果。相形而言，
对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。
组织管理上也有一个原则，对干部要管结果，对基层要管过程。基层做事情，他们单凭自己的那一摊子左右不了结果，比如业务员跑好自己的业务内容，未必能获得好的市场绩效，因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。
不是单个业务环节能决定结果的，最后绩效的取得要通过管理人员合理组织好各价值输出环节，所有环节有效率地拼起来，才能产生最终绩效。
为什么我要强调新业务和老业务的管理要区别开？因为新人进入企业，让他们做老业务，恰恰是一个培养、历练其工作能力的过程，如果直接让新手参与新业务，难度有些大了。
管新业务注重过程，新业务的过程怎么干，让新业务团队自己去当家。但是，企业家对新业务的过程多数时候还是不放心的，有个企业家请我帮他设计合伙人机制，设计怎么给请来的一位互联网企业高管分利益。机制很到位，做完后老板还是不放心，他说：虽然有利益分享机制，虽然他也出了一部分钱，但如果新业务做砸了，我的损失比对方要大很多。如果我不干预他做新业务的过程，等到损失成为既定事实，我哭都没地方哭！听完这番苦衷，我觉得老板的担心不无道理。
由此可见，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的，所以我建议，稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。
企业里为什么有很多资深干部，老气横秋，萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。
作为企业家，要了解人性对于激励的需求和内在心理，比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万，刚开始他一定受到特别大的激励，但拿够3年的30万年薪后，激励效果一定就没有了。晋升也是如此，员工被提到管理岗位，刚开始一定是斗志昂扬，如果在这个岗位待上七八年，升职的激励效果又没有了。
一个持续处在奋斗状态的人，是因为他不断地受到挑战，不断受到激励。
因此，如果我们把老人放到新业务上去，挑战性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们的继续成长。
第三点，也是最重要的一点，
企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。
综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。
第六个管理要点，
新业务面临的难题常常在于，找到合适的领军人物之前，只能用不合适的人，那么这种条件下，新业务是干，还是不干？我的结论是，
如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，瘸子上阵也要干。
建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子兵强马壮。有的老板认为，如果找不到合适的领军人物，这事情就不能干，其实不然。
即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间安营扎寨，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。
企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。
我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁月》（斯隆著）。
斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手，斯隆接手前，通用的领导人是杜兰特，他善于打基础，并购了很多企业，并购企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特。
话又说回来，如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础，斯隆后来的管理变革如果是从零开始，通用汽车当年也很难妙手回春。
做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。
