本文介绍了在6月23日正和岛2024案例共学大会上，战略解码®学派开创者吕守升关于新质生产力的主题演讲内容。他分享了辅导多个企业转型的经验，提出了“4-3-5法则”以帮助企业理解并落地新质生产力。文章还详细阐述了新质生产力的核心、入手方式、以及如何通过调结构、创新模式、建机制来实现企业增长。最后，他也强调了战略解码的重要性，并分享了如何通过战略屋来呈现和沟通战略。
吕守升认为新质生产力的核心在于解决企业增长方式的问题，打破不健康的内卷怪圈，实现企业的跃迁发展。他强调了理解新概念、解决核心技术问题，挖掘和培养最关键的几个人才的重要性。
吕守升提出了“4-3-5”法则来帮助企业实现新质生产力的发展。其中，“4”是调结构，包括产业结构、产品结构、区域结构、客户结构的调整；“3”是三种模式创新，即生产模式、增长模式、商业模式的创新；而5个机制的保障则是分配机制、考核机制、协同机制、创新机制、人才机制。
吕守升强调了企业增长方式的转变，从外延式的增长向内生式的增长转变，从追求规模到追求利润的转变。他提到了潍柴集团通过调结构、创新模式、建机制等举措，实现了向高科技、高效能、高质量的新质生产力发展的转型。
吕守升强调了战略解码的重要性，并分享了如何通过战略屋来呈现和沟通战略。他提到了战略屋是一个简明的描述战略、澄清战略、沟通战略的工具，每个业务板块和职能条线都需要有一个战略屋，以促进企业的战略落地和生产力跃迁。
6月23日，正和岛2024案例共学大会在上海浦东临港片区举办。在本次大会论坛上，战略解码®学派开创者，高潜
（北京）
咨询有限公司的董事长、创始合伙人吕守升就“新质生产力”议题发表了主题演讲。
他分享了辅导潍柴、京东、顺丰、金山软件等企业转型的心得：4-3-5法则，启发企业理解新质生产力，并落地为企业的增长驱动力，踏上快速发展的跃迁之路。
吕守升的核心观点还包括：理解新词，新概念，要抓住最核心本质的东西。要发展新质生产力，就要解决核心技术，要挖掘和培养最关键的几个人，得顶端人才者得天下；企业在规模上简单求大没有意义，企业的抗风险能力、盈利能力以及对行业的贡献才是受人尊敬的。
更多干货请阅读以下演讲精编。
口 述：吕守升 战略解码®学派开创者、高潜（北京）咨询有限公司董事长
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
第一个问题，新质生产力和企业性质相关吗？
换句话说，发展新质生产力是国企、外企、民企某个类型企业的专属权益吗？我认为是不相关的。只是说，民营企业家应该有更大的责任在推动新质生产力方面做出更大的贡献。
第二个问题，新质生产力和企业规模大小有关系吗？
没关系。无数的经验证明，大企业要关注新质生产力，小企业更要关注新质生产力。
第三个问题，新质生产力与企业发展阶段有关系吗？
与企业身处成熟阶段还是初创阶段有关系吗？没关系。
新质生产力提出的核心原因是现在很多企业的增长方式出现了问题，非常卷。很多产业链、生态链非常卷，一些恶性竞争出现了。
比如说传统的不健康的内卷式增长让企业陷入了危机之环。产品限于中低端，同质化竞争、打价格战，你比我价格低，我比你价格还低，价格低导致利润低，利润低导致企业招人、留人，特别是高端人才很困难。
人才的缺乏导致技术限于中低端，研发跟不上，进而导致产品竞争力跟不上，产品跟不上又会导致我们的同质化竞争。
新质生产力提出的，其实就是要破除危机之环。不能再像以前那样恶性竞争下去了，企业得玩出新花样、跳出这个危机之环。
那从哪里入手来改善呢？
找到关键点。
企业的核心增长目的是要摆脱传统增长路径依赖。有些国家对中国企业的认识还停留在“上一个版本”，认为中国企业的产品质量不行。以机床为例，很多人认为中国制造的机床，特别是数控机床和瑞士、德国，甚至和日韩的相比，还处于中低端，质量和高端的技术还不是很可靠。
新质生产力核心就是要破解这些传统的增长路径依赖。
通过技术的革新，技术的提升，生产要素的重新配置以及产业的转型升级，低端产业少做、不做，转移，求新求变，催生出我们的新质生产力。企业通过创新优质作为一个驱动点，驱动先进生产力，进而实现生产力向高科技、高效能、高质量的三个跃升。
我曾经在潍柴动力的母公司潍柴集团做了五年集团副总经理，在做集团高管之前，我曾是潍柴集团董事长谭旭光的特别顾问，为谭旭光董事长提供组织创新、人力资源管理升级、战略解码、国际化战略落地等方面的咨询服务。
潍柴集团是一家国际化集团，在全球拥有多个行业第一的品牌。大家耳熟能详的潍柴动力只是潍柴集团旗下的上市公司之一。今年是潍柴动力上市20周年，潍柴动力总市值超过1440亿元，较上市之初增长30倍。持续稳定的业绩增长带来了潍柴动力市值的稳步攀升，而市值的增长也让投资者坐享股价增长红利。
潍柴集团
（以下简称潍柴）
是怎样
实现向高科技、高效能、高质量的新质生产力发展的？
我们是在2012年开始，给潍柴做了战略解码，在落地执行上，不断升级形成了调结构，优模式，建机制的升级路径。
企业的增长要注重调结构。从产业结构上看，潍柴从做低端发动机到现在做高端发动机。懂这个行业的人都说“装上潍柴的发动机这个车就好卖，不装它就不好卖”。为什么？因为有技术含量，潍柴把发动机能做到极致。
其实新质生产力的跃迁不是现在才出现的，很多中国企业一直是这样做的，那些优秀的企业一直重视研发，重视产业链的延伸。这个产业链的延伸是就是“相关”多元化，别搞“不相关”的多元化。不相关的多元化也有公司能成，但要面临相当大的挑战。
2. 调区域结构
潍柴原来只是在山东领先，后来它全国领先，再后来是全球领先。潍柴区域结构的调整一是借助了国家的“一带一路”建设走出去，二是走了海外并购整合之路。
现在再去欧美并购有高技术含量的公司
，不那么容易了。但如果企业想扩展，新质生产力是一个敲门砖，哪个技术含量高，就收购什么，去控股或参股，最主要的是控股。给各位的建议是留足现金储备，寻找这个行业尤其是国外那些有高技术含量的产品伺机买它，如果自己买不了，能不能转个弯去买它，这是比较快的路。
调产品结构是指从中低端向高端转型。我们国家有很多伟大的公司，已经实现了从中低端向高端的跃迁；从最初的产品模仿到现在的产品超越。
潍柴的柴油发动机是全球第一个实现50%热效率转化的商业化应用的柴油机。2024年4月，潍柴又将这一纪录提升到53.09%，引发了全球行业震动。
3. 调客户结构
潍柴的客户结构调整和产业结构调整，实际上是相辅相成的。因为潍柴无论是柴油发动机，还是氢能产业，以及游艇、农业装备、工程机械等等，其产品的调整也带动了客户的调整。原来的客户是中国本土的客户，后来面向全球的客户来实现了跨越。
4. 生产模式创新
它实现了从传统制造向智能制造的跃迁。潍柴是全球第一批进入25个“灯塔工厂”的样板企业之一。
5. 增长方式转变
这是从外延式的增长向内生式增长的转变，从曾经的追求规模到追求利润的转变。
以前谭旭光满脑子想的都是如何成为世界500强，但是真成为世界500强的时候，他又要求公司“不要提我们是世界500强”，因为规模的叠加是没有意义的。只有企业的抗风险能力高，盈利能力强，以及对这个行业的技术贡献大，才是受人尊敬的。
6. 商业模式转变
指的是从单纯地卖产品向卖服务延伸。其实就是说，企业不仅靠卖产品挣钱，还希望靠什么挣钱？就是后市场。这部分挑战是很大的，和公司的基因有关系。
我们是如何来帮潍柴实现模式调整、结构调整的？用了战略落地的“三板斧”，即战略澄清会、个人解码会、个人绩效合约的PK会。当时我们还创建了WOS——潍柴运营系统，包括十项基本的原则，这套方法就是让集团并购的企业、被投资的企业也能用此法快速见效。如今，WOS体系是国务院国资委发文推荐的十大标杆要学习的体系，成为经典案例。
为了实现上述转型，也离不开机制的保障。
7. 考核机制
潍柴用了7-2-1考核办法，对一个干部的考评，70%是工作业绩，20%是能力，10%是价值观。谭旭光有一句话是“不争第一就是在混”。他有很强烈的时间紧迫感，提倡效率文化。管理团队的干劲从哪来？和收入有关系，和压力传导机制也有关系。压力就是对业绩、对绩效结果的追求，这是强杠杆。
我曾经辅导过一些民企，发现有民营企业也吃大锅饭，走平均化，有“老好人”现象。但在潍柴你今年业绩不好，第二年就下台。有哪几家国企能做到这样？
8. 分配机制
潍柴在分配机制上也实行立军令状，揭榜挂帅，我们在2013年就开始推行揭榜挂帅。立军令状，揭榜挂帅这种事情在潍柴是非常普遍的，也是在全国率先推进的。
9. 协同机制
潍柴在收购海外的公司之后，为推进全球化、一体化的市场，在产业和产业之间，事业部和事业部之间的相互协同，我们建立了一个协同办公室，专门处理不同业务之间的协同。
为什么有的人不协同，或者说协同没发挥作用？第一个原因是需求不是很清楚。第二个原因是我帮你对我有什么好处和激励。第三个是我怎么帮你才能够让你有效地发挥价值，需要怎样的工作沟通机制？这
几点都要通过战略解码来有效地解决，促进各个部门之间的协同。
10. 创新机制
谭旭光董事长在创新研发上非常舍得投入。潍柴在日本东京、德国法兰克福、美国的底特律以及硅谷都建了研发中心。
有的企业家想着每在研发上投一分钱都希望有三分钱甚至一毛钱的回报，但实际上有时这是没法做到的。有可能你在研发上的投入就是“砸不出个响”来，这时是对企业家的考验，很多人是不会继续投了。有时候这个技术可能没有收获，但是另一块技术会有意想不到的产出，有可能收获颇丰，这就是东方不亮西方亮，所以研发投入有时不能太计成本。
怎么判断某个公司将来有没有成为类似于潍柴、华为的王者之气，是否能成为行业的独角兽，是否可以成为带动国家产业发展的隐形冠军？第一看是不是在研发上舍得花钱，第二看是否愿意在人才上花钱，人才上花钱又包括在分配上你是不是舍得给别人。这两个是非常重要的风向标。如果这两个都不具备，企业谈不上什么新质生产力，还是传统的依靠价格战，客情关系。
11.人才机制
要解决好新质生产力，企业要解决好核心技术，要挖最关键的几个人。
所以，得人才得天下，得什么人才呢？顶端的人才。他来了，很多人也会冲着他来。
我以前每年都要去北美，德国，英国，法国，日韩走一圈，和当地的华人商会、工程师协会、内燃机工程师协会、车行业工程师协会以及高校等召开座谈会，帮潍柴找人，“挖人”。
依据我在海外招人的经验，很多海外华人是很想找机会回国报效的。这些人中，一般三十几岁的人不用挖，挖他也不会回来。45岁到57岁这个年龄段的人群是重点挖的对象。为什么？这些人基本上是孩子上大学了，他可以回国了。
不只“潍柴”，
驱动企业增长的密码：4-3-5法则
不只是潍柴，在与很多企业交流的过程当中，我发现那些跳出不健康的内卷，破解危机之环的企业，大都像潍柴这样，实现了结构的升级，模式的创新和制定了相应的机制保障。
我把这一过程总结为“4-3-5”法则，这也是这些年来我在辅导潍柴、金山软件、京东、顺丰等企业的转型升级同时担任企业高管的心得和体会。
其中，“4”是调结构。调4个结构：产业结构、产品结构、区域结构、客户结构。
产业结构强调的是从中低端到高端的转型。企业要清楚哪些产业是相对低端的产业，怎样从低端的产业转向高端的产业，特别是如何从劳动密集型的产业转向知识和智力密集型的产业，从低毛利的行业向高利润的行业转移。产业结构要调整。
产品结构强调的是从中低端到高端的转型，产品迈向高端。
区域结构是从区域领先到省内领先，到全国领先，再到全球领先的跃迁。
客户结构讲的是企业的客户是不是能够多元化
，服务如何能够化解风险。比如有的建材公司，如果只附着于一些大的地产商，现在就相对“倒霉”了。
“3”是三种模式创新，即生产模式、增长模式、商业模式的创新。
生产模式从传统制造向智能制造的转型，更多的是指依靠于数字化、自动化、机械化实现人效提升。
增长模式从原来重视量的增长
（数量）
，强调规模的做大，到现在强调有利润的增长。
商业模式创新指的是公司赚什么样的钱，是否只是赚产品的钱，是否有能力赚后市场服务的钱。
上述的结构升级和模式的创新，离
不开5个机制的保障。
分别是分配机制、考核机制，协同机制，创新机制，人才机制。
