蔬菜抢断货，除了给防疫添乱，还会造成牛鞭效应，赶紧就停手吧！

弘毅供应链 · 公众号 · · 2020-02-02 16:00

正文

自从新型冠状病毒感染的肺炎疫情爆发以来，某些过度焦躁的群众开始疯狂抢购生活物资，口罩、消毒液、药品等防疫物资早就抢购完了，接下来就是大量囤积大米、食用油、蔬菜、水果等。前两天我有个朋友一次性买了够吃半年的大米，我想说这波操作有点过度紧张了。

昨天晚上趁着出门倒垃圾的时候，我到附近的街区逛了一下，发现目前除了超市和药房以外，开业的店家真的是寥寥无几。但是所有的生活物资都是充足的，除了绿叶蔬菜比较少以外，柴米油盐酱醋茶一应俱全，所以大家不用过于担心。

回到家后，我刷了下朋友圈，看到一张照片把我逗乐了，就是这个。

图片来源：网络

难怪现在超市里绿叶蔬菜少呢！虽然不知道这是在哪里发生的事情，但在当前形势下，应该在很多地方都有类似的情况。

群众们的恐慌心理可以理解，但也要适可而止。每当有公共事件发生时，总会伴随着一些非理性的抢购行为，在2003年非典时期的板蓝根、白醋遭疯抢，在2011年日本福岛核电站泄漏时的狂扫碘盐，此类行为数不胜数

。但最终事实告诉我们，抢购行动不但给社会造成更多混乱，而且“抢”来的物资根本就是过度囤积，放在家里几年都用不完，过期后只能扔掉，属于非常浪费的行为。

就像是蔬菜这种生鲜食品，在冬天久放了也要腐烂变质，就算你家冰箱够大，天天吃一大盘，到最后也要两眼绿油油吧。

这家超市的告示写得非常有趣。

“现在，蔬菜不缺；

但是，你一抢，就缺了”

因此，上级让我们成倍地调货

……几天后，你抢的菜太多，吃不完，坏了；

我进来的货太多，卖不掉，烂了。

我们不要相互折磨，好不好？

大过年的，咱不抢了，好好过日子，行不？”

笑完了以后，我仔细想了想，这不就是供应链中的牛鞭效应嘛。牛鞭效应是由“虚假的”需求信息由上游的终端消费者（抢购蔬菜的人）向下游的原材料供应商（超市、生鲜批发）逐级放大的一个现象。

牛鞭效应是一系列现象的统称，其中包含了四种最具有代表性的效应，分别是：

1. Forrester effect

2. Burbidge effect

3. Promotion effect

4. Houlihan effect

前面三种现象暂且不表，我就说说最后的这种Houlihan effect效应，是用它的发现者——John B. Houlihan的名字命名的一种现象。

Houlihan effect也被称为Rationing and shortage gaming，分配和短缺的游戏。

Houlihan在1988年发表的一篇文章中提到，如果制造商不能在短时间内满足过多的需求，而零售商（批发商或分销商）获悉了这个信息后，将采取行动，增加订单数量，期望通过这种方式可以获得一些商品。

例如，如果零售商真实的需求是100件产品，并且他知道制造商仅能够完成订单的50％，那么他将订购200件，零售商的逻辑是200 * 50% = 100，通过放大订单需求来得到期望中的商品数量。

制造商在收到了200件的订单后，就会按照订单数量安排生产计划，考虑到客户潜在的长期需求，制造商就会在此基础上制定更长远的战略决策（其实是被忽悠了）。

而过了一段时期，当零售商发现制造商供货能力已经稳定以后，可能只会订购100件商品。零售商的这种行为是“ 有限理性Bounded Rationality ”，意思是人的行为既是有意识地理性的，但这种理性又是有限的。

零售商为了确保自己能够获得100件商品，就故意地放大的订单数量，做出了临界理性边缘的决策。

Houlihan效应现象在现实中有许多案例，我在以前工作过的汽车雨刮器公司就遇到过这样的情况。

在雨刮电机里有一种关键物料——传动轴Shaft，某供货商负责给我们全球雨刮事业部工厂供货。

由于一些原因，供应商的生产能力不能满足所有客户的需求，包括我们集团事业部在内的客户都在争夺原材料。

即使是在我们集团内部，全球各地的工厂也都在争抢货源，加量给供应商下单，这对原本已供货紧张的情况无疑是火上浇油。

供应商和各个工厂都陷入了极度混乱的状态，供应商感觉疲于奔命，根本无力交付所有订单，也无法区分哪些是真实的客户需求。

工厂明知道对方产能不足，都还在 拼命想抢到一些货囤积作为安全库存 。

最终，我们事业部供应链部门老大出马，通过仲裁分配给各个工厂合理的货量，再通过开发新的备选供应商的手段，总算是逐步平息了这场风波。

分配和短缺游戏Rationing and shortage gaming 也被归纳在Houlihan效应里。

这种效应出现的情况是当制造商错过一次交付，会导致零售商储备更多的安全库存，从而导致订单数量膨胀。

随着订单的增加，由于缺乏足够的资源或生产能力，制造商难以立即增加产量，受到资源不确定性影响，使得供应链条变得更加脆弱。

所有这些因素导致牛鞭效应在供应链中的副作用越来越大。Houlihan将这个过程描述为“飞轮效应”，如下图。

关于这种情况也有一个案例，我曾有一个供应商的交付情况一直不稳定，或者是因为新品进入量产阶段后的产能爬坡问题，或者是因为模具质量问题引起的高报废率，长期以来供应商的及时交货率一直是低于70%，这家供应商也因此是长期盘踞在最差供应商榜单的前五名，被我们戏称为“老大难”供应商。