当前，不跨界，似乎都不好意思说自己是LED行业了。勤上、长方跨界教育，雷曼跨界体育，雪莱特布局无人机、利亚德布局VR……在与物联网、大数据等新一代信息技术融合之外，LED与智能制造、LED与文化产业、制造与服务融合趋势进一步明显，跨界、融合、发展已是2017年产业主流。
但是不是所有的LED企业都必须要跨界，又如何成功跨界？从来没有标准答案。也许哈佛商业评论几年前伊万·赫什（Evan Hirsh） 卡斯特利·兰根（Kasturi Rangan）所写的《行业差距，真没你想得那么大》，现在依然能够会给我们一定的启发。
不久前，我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会，让他们寻找新的战略增长机会，因为目前公司收入停滞不前，现有的客户群也在萎缩。在会上，该CEO让高管们不要受限于过往历史、现有市场、员工专业知识或公司资产，而要去发现新市场。他说：“我们必须找到拓展业务的一些新方式，我不在意新方式是否属于业务延伸。我们得想出办法，实现这一点。”
高管们通常认定，他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的，而且董事会经常也接受这样的结论。这难免让人奇怪，因为这一现象潜在的理念是：公司领导应该找出“最好”的行业，并为公司定位，去参与这些行业的竞争。这就像是说，那边的草地肯定会更绿，但事实是这样吗？
并非如此。其他行业更胜一筹——这个由华尔街分析师、媒体专家传播的观点，也是管理人士的人性之所趋——不过是一种错觉，得不到数据支持。当然，确实有一些行业相比其他更胜一筹，但它们之间的差别比你想象的要小得多，而且多数高价股票最终会回归平均值。况且，任何一个行业内的投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍。公司CEO和董事会不应该把时间——以及股东资本——浪费在试图跳入“更好的”行业上。基本上，更大的机会总存在于：通过锁定公司战略，加强为客户创造价值、与竞争对手形成差异化的能力，在你所处的行业内改善业绩。
我们分析了全球65个行业、6138家公司从2001年—2011年的股东回报之后，得出了以上结论。在排名前25％的公司中，它们的年均股东总回报（TSR）是17％甚至更多。在每个重要行业，至少有一家公司的TSR达到这一水平。虽然有的行业表现得稍好，有的行业表现得稍差，但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错，这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业。
然而，很难找到一位公司领导人从未萌发过这样的念头：自己公司身陷夕阳行业或市场末位，附近就潜藏着更好的机遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。
假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性创新、有利的行政规定或者其他一些优势，总会有一些行业处于增长周期中的“热门”区域。然而，热门行业往往会退烧。在我们研究过的1991－2001年排名前25％的公司中，有一半公司的名次在接下来的21世纪掉至最后25％。在每种经济周期中都存在这种变动性，这表明为什么在行业处于最高峰时选择进入是相当危险的。时代华纳（Time Warner）与美国在线（AOL）在2000－2001年灾难性的合并交易就是一个让人引以为戒的例子。在合并发生时，美国在线的5年期股东总回报是40％；但一年之后，当网络公司泡沫破裂时，合并后公司的股价从90美元跌至33美元。
事实上根本没有不好的行业一说，公司经营与CEO更有相关性。诚然，暂时性问题可能会降低收益，比如：产能过剩，或不连续变化，这意味着客户可以更容易在其他地方获得需求满足。但是，担心某个行业注定不好——其产品和服务已经落伍——往往是夸大其词了。
历史表明，行业内的动荡时期，正如高成长期一样，很少能持续下去。长期来看，大多数行业和细分市场都有着高度持续的回报。
我们对股东总回报的10年期研究也证明了这一点。如果你把研究中排名第1的行业和第65的行业（烟草和半导体）忽略不计，“最好”和“最坏”行业的回报中值相差不超过16％。而同行业内的差距要大得多：平均而言，每个行业最好公司的年度股东总回报比最差公司高出72％。因此，就在任何一个行业做一家好公司或者伟大的公司吧，不必寻求进入新业务——终有一天，你将会打开香槟庆祝胜利！
结论相当清楚：与进入新行业相比，如果你安心待在自己的行业中、全心提高业绩，你获得高回报的可能性大得多。这如同夜幕降临时，坚信明天太阳依旧会升起一样：你绝对可以坚信这一点。
赢在本行业
如果试图在现有行业中实现成功是最明智的行动，那么你怎样才能提高业绩呢？
首先，重新思考你对增长的定义。大多数公司把增长分为两类：自然增长（这通常意味着“与所在市场一起增长”）和非自然增长（“在关联市场上的增长”）。这两者可以相互抵消，正如北极星的故事所表明的，仅仅专注于市场份额增长也会带来卓越的业绩表现。
其次，把资源集中投入到对公司成功真正至关重要的核心能力上，把其他成本最小化。对于北极星来说，这意味着对研发和运营的大量投资。新产品的销售份额持续上升，新的零售管理系统减少了缺货现象，巩固了与经销商的关系。
最后，改变业务部门和团队的关注重点。很多CEO都通过发布数字目标来管理，比如：收入增长、利润率及费用。如果公司重点关注市场份额这一更为独立的变量，通常会有更好的业绩。当郭士纳于1993年加入岌岌可危的IBM后，他随身携带着关于客户满意度和市场份额的两份图表，把它们交给公司所有的管理层看。于是，管理人员明白了：他们的任务就是要服务客户、打败竞争对手。至于行业多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必须让自己处于相对有利的位置。郭士纳打赌，行业并不是问题之所在。毫不奇怪的是，他确实赌对了。（内容来源于哈佛商业评论）
正如上文所提到的，没有不好的行业，只有不努力的企业。当前，LED行业步入发展拐点，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。该不该放弃原有领地、跨界寻找新的利润增长点，相信每一家企业都会有自己的答案。
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