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我们做临床运营(Clinical Operation)这一行的，尤其是很多CRA，长期的职业目标就是想成为一个Project
Manager。
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Project Manager究竟是干什么的?
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工作内容包括哪些?
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需要哪些核心技能?
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为什么现在基本都是CRA成长后来担任PM?
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其他职能部门同事，比如注册、DM、PV等，他们为什么不担任一个临床研究的项目经理-PM呢?
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能不能担任呢?
今天想借此机会谈谈个人的粗浅认识。
临床研究项目的管理，首先从本质上说，是一个项目管理，跟工程项目、金融项目、广告项目等等，都一样是一个项目。要管理一个项目，从项目管理的基本理论和框架要求来说，临床研究也不特殊，学过项目管理的同学们都说的上来，PM要控制好时间、质量、花费三个大方面，对吧。
临床研究项目，之所以称为临床……是因为很多工作需要在临床上完成，依赖临床医生和其他临床工作者招募病人来完成，更本质的是，项目的源数据 – 我们项目最终想要的结果的分析的来源，是来源于临床的数据。
虽然在这个“临床”项目中，看上去日常第一线跟临床打交道的是CRA，但其实其他临床项目中所需要的所有职能部门的工作人员，从注册到医学科学人员，安全人员、数据管理、统计、药物生产、药物管理、实验室、中心影像、系统维护等等，都是围绕着临床项目需要的临床数据服务的，最终目标是为了更高效，获得更准确的临床数据，可以用于分析，获得想要的项目结果。
在这个团队构架中，有各个职能部门，所以需要有一个人来总体协调大家的配合和前进，做好时间，质量，费用几方面的总控，那这样的一个人，就是普遍项目管理理论中的PM了。
从这样一个模式来推论，其实任何人(当然不是任何人，是需要有一定能力的人，呵呵，后面谈)，显然不需要一定是CRA那个职能部门的人才能担任PM。
那为啥好像基本大家看到过的药厂、CRO的PM都是从CRA出身的呢?没有从其他职能部门来担任的呢?
说的不正经一点，不知道为啥很久以前就形成了这种模式，我们Clinical Operation的人，就不幸正好成了这个PM，然后就一直这样了。当然，说的正经一点，或者多数的观点是，Clinical Operation的工作人数，工作量占比，以及跟临床的密切程度和对数据来源质量的把控，临床GCP所需求的知识结构，在整个临床项目中是最关键的，所以，PM从Clinical Operation，从CRA出身，也就显得非常合理和顺其自然了。
说到这里，就想顺水谈到一个有点也是习惯成自然，但又有点错误的观点，可能在不少人的心目中，就认为CPM要管CRA团队，要管Site的问题，要解决除其他可Name的职能部门外的一切事物和问题。可是我们再回顾下项目团队的典型架构，和一个PM的设置目的，显然在我们的临床项目里，自然认为CPM是负责CRA团队的，是一个错误的解读。再一次说的不正经点，又因为我们CPM基本都是出身Clinical Operation，出身CRA，所以自然而然被不幸多赋予了一个兼职又没有双份工资的活。
说的正经一点，参照整个项目团队的经典架构设置，和其他我们临床项目中职能部门的情况，其实，CRA的团队，也应该是有一个专门的Sub-group的Leader来领导的，就跟DM会有一个数据经理，然后又会有几个数据人员，Programmer等参加一样。所幸的是，现在很多药厂、CRO的确都会设置一个Lead CRA来支持CPM的工作，但往往在定位和职责划分上，并没有体现出一个真正的PM，和一个Function的区别，有些Lead CRA的资历要求也过低，根本起不到Lead整个CRA团队，协助CRA解决Site问题的作用，只是一个CPM的打杂助理。
顺着这个逻辑下来，对于一个真正的CPM，那他的“出身”，显然不重要，显然不是非要CRA出身，相反，可以是任何Function的人来担任，或者由一个独立和超然于各个只能部门的部门来单独承担。相反，我们应该从一个PM的真正角色和职责要要求他的其他能力模块，不仅仅是知道Site和Clinical Operation那点事，就应该去做CPM。
最后，我们再简单谈一下一个CPM需要的基本技能模块吧。
虽然一个CPM可能需要的技能很多，按照上面对于CPM定位和职责，大概可以方便的罗列出一个CPM的基本技能会主要包括：
1) 首先就是大局观，对项目整体时间，要求，结果，资源的整体视角，对项目团队的构建和管理的整体思路，能制定出清晰，条理的项目整体计划
2) 号召和协调沟通能力，还不能是一对一的沟通，更需要一个把团队拉在一个平台上的号召力，分享共同目标，制定各自小目标
3) “偷懒”能力 – 不要小看这个能力，不少CPM的问题就是管的太多，事事亲力亲为。千万不要以为自己是全才，有三头六臂。记住你的角色是整个项目的PM，不是一个Function的工作人员。要督促大家各司其职，遇到偷懒的Function要不留情面的督促。有时候会有一种督促一个人还不如自己做来的快的感觉，的确如此，但千万不要长此以往大家都形成不好的团队合作习惯，而且你也不是各个方面的专家，事事自己做，一个项目一周7天24小时也来不及。
4) 对于各个Function一知半解的知识。之所以讲一知半解是因为一个人能力，精力有限，作为项目管理者，更重要的工作是1，3，而不是成为每个流程额专家。当然，如果你举的你的精力，能力无限，那为了做好1，3，也可以学习所有方方面面的知识。
5) 具体掌握所在公司的项目管理SOP，工具，并且会自己开发和使用一些自己习惯的小工具，帮助你的日常工作。
