在畅销书《从0到1》中，硅谷创投教父彼得·蒂尔把进步分为两种形式：一种是从0到1的创新型进步，另一种是从1到100的复制型进步。
阿里巴巴B2B应归属于前者。1999年9月，马云在杭州湖畔花园边的偏僻公寓里创立公司时，中国网民仅有400万人。
彼时，互联网的主流商业模式是新闻门户和搜索，而阿里巴巴却要做电子商务。
“就觉得疯了，因为这个模式国外也没有。国内有一个‘怪胎’B2B，那就是我们。”王建勋如此形容这个“新生儿”。现在他是阿里巴巴副总裁、乡村事业部总经理，当年，也只是阿里的一名程序员。
2000年10月，为更好地促进国内中小企业进行出口贸易，找到公司盈利点，阿里巴巴英文网站推出“中国供应商”（简称“中供”）会员服务，目标要做“永不落幕的广交会”。
这个决定如今看来颇具前瞻性。次年11月，中国宣布加入世贸组织，企业进出口经营资格由审批制简化为登记制，一批做出口贸易中小企业迅速崛起，中国也成为新的“世界工厂”。2002年，阿里顺势又推出服务内贸的“诚信通”。
为何着眼中小型B2B服务？马云有个比喻流传甚广：听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
阿里巴巴滨江园区至今矗立着一头奶牛的雕像。这是“中供”服务团队的吉祥物，符合早期B2B业务在公司的角色定位——现金奶牛。
“中供”产品早期定价每年1.8万元，后增至2.5万元，升级版是4万至20万元。阿里巴巴第598号员工杨猛打趣道：“公司早期是销售驱动，那时的销售，回到公司基本上是可以横着走的。”但他补了句，现在不行了。
▲杨猛2002年加入阿里巴巴，现任中国内贸事业部（CBU）联席总经理。
杨猛现任中国内贸事业部（CBU）联席总经理，2002年加入阿里巴巴后，从中供销售一路干起。当时国内互联网刚刚兴起，基于对未来趋势的判断，这位计算机专业的毕业生在阿里巴巴和杭州中萃（可口可乐）之间，选择了知名度并不高的前者。
面试那天，他与马云夫人张瑛同乘一部电梯，张瑛当时拎着两个西瓜。电梯门打开，公司前台围着一群闹哄哄的年轻人，见张瑛进来，人群炸开了锅，开始欢呼起来。张瑛笑着解释，团队同学出单了，大家特地庆祝一下。
让杨猛意外的是，庆祝结束，每个人迅速回到工位，前台瞬间安静下来。那种招之即来、来之能战、战完就位的场面，以及团队生猛到快要外溢的活力，一下吸引了他。
英国留学生沈涤凡也是冲着这股活力加入了阿里巴巴。2004年回国时，他还手握另外一个进知名国企的工作机会，但他发现，阿里巴巴的每个年轻人都脸上带笑。
但刚进公司时，沈涤凡感受到不小的反差：上述国企有宽敞的员工食堂，阿里巴巴则是一群人到楼下吃快餐或叫外卖。他甚至记得那家快餐店叫“红草莓”，别人点一份餐，他吃两份。刚回国，觉得每样菜都是美味。
面试时，人力资源主管问他，知道阿里巴巴是一家什么公司吗？“知道，阿里巴巴不就是8848嘛！”这个笑话他现在还记得——在当年，离C端消费者更近的8848明显名气更大。
杨猛记得，时任中供销售负责人的李旭辉以一口柔和的台湾腔，向应聘者阐释了阿里巴巴的文化、使命和愿景，尤其强调对个人未来成长的好处。他隐约感觉到公司很缺人，当年阿里巴巴的招聘口号是“此时此刻，非你莫属”。他没犹豫，4月1日直接入职，开始封闭式培训。
当时公司新人培训已经开始正规化、体系化，杨猛是第三届“百年大计”学员，班上有53名同学，马云等高管亲自授课。
▲马云等高管当年亲自在“百年大计”班上授课。马云是第一届班主任。
杨猛印象颇深的是，马云在课上反思了公司在过往策略上的失误，比如过早开始国际化征途，2000年在美国硅谷、香港等地开办事处，不惜重金聘请硅谷精英。到2000年下半年，互联网泡沫袭来，这种海外扩张策略成了公司负累。
资料显示，1999年成立之初，阿里巴巴曾在美国互联网投资热潮中，获得500万美元投资，2000年软银孙正义又投资2000万美元。但到2000年底，公司账面仅剩下700万美元现金。第一次互联网危机抹去了全球约5万亿美元的市值。
经历首次裁员之痛后，阿里巴巴回到根本，回到杭州，关掉了所有海外办事处。
马云还在课上讲了用人策略的调整：公司刚开始招了太多聪明的人，但每个人都有自己的想法，团队很难达成一致，所以公司又提出了“平凡人做不凡事”的倡议，帮大家统一思想，统一目标。
马云早期有过更直白的标准：只要手脚健全的都可以来。“中供”业务骨干余涌形容早期的销售招聘原则是：很傻很天真，又猛又持久。当年很多有赚钱渴望、甚至带点苦大仇深气质的年轻人，加入了“中供”。
在2004年进入阿里巴巴前，杭州人余涌创业4次、失败4次，有点失意。他30岁了，准备在这里再拼一把。现今，他的职位已是阿里巴巴副总裁、“中供”掌门人。
▲杭州人余涌2004年进入阿里巴巴，现今已是阿里巴巴副总裁、“中供”掌门人。
这些各怀梦想的年轻人，开始向着统一的目标进击。前方等待他们的，是互联网蛮荒时代。
