长期主义第15期：任正非接受BBC故事工场纪录片采访纪要

顶尖高手，都是时间的长期主义者。

巴菲特信仰价值投资，借助数十年复利的力量，成为投资领域世人敬仰的一代宗师；贝索斯以长期价值为中心，坚持用户至上，带领亚马逊成为全球市值最高的企业之一；任正非带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技领域最闪亮的名片。

长期主义是专注长期价值的认知方法与行为模式。

长期主义的态度是专注，始终面向未来，才能穿越周期，用长期的确定性，对抗短期的不确定性；长期主义的方法是深耕，不刻意追求短期的极致效果，注重大量单次动作累加后的精彩；长期主义的收获是水到渠成，是做时间的朋友，借助复利的力量，实现价值的飞跃。

我们从第一天起，就奉行长期主义，九宇资本专注新经济一级市场股权投资，六合咨询专注新经济产业与公司研究，三思智库专注 GNEC 新经济、 GBAT 大湾区科创系列峰会，扎根产业，研究驱动，投研一体，无论是创业、投资，还是研究，都是长期的马拉松，拼得是实力，更是耐力，只有聚焦长期价值创造，才能跳出短期利益的视角，时间最为公正，日拱一卒，功不唐捐，定会收获丰厚的回报。

六合咨询新增“长期主义”栏目，我们搜集整理巴菲特、贝索斯、任正非等长期价值实践者的致股东信、公开演讲 / 交流或媒体采访等一手信息，让我们一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做时间的朋友，做一名长期主义者。

任正非与华为概述：

1944 年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省浦江县； 1963 年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位； 1974 年，任正非应征入伍成为基建工程兵，参与辽阳化纤总厂工程建设任务，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔； 1978 年，任正非出席全国科学大会； 1982 年，任正非成为中共第十二次全国代表大会代表； 1987 年，任正非集资 2.1 万元创立华为技术有限公司，并于 1988 年起任公司总裁。

2003 年，任正非获评“中国 IT 十大上升人物”； 2005 年，任正非入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物； 2012 年，任正非获评《财富》中国最具影响力的 50 位商界领袖排行榜第一； 2018 年，任正非入选中央统战部、全国工商联《改革开放 40 年百名杰出民营企业家名单》。

1987 年，华为注册成立，成立之初是一家生产程控交换机（ PBX ）的香港公司的销售代理； 1989 年，华为开始自主研发 PBX ，并以农村为突破口，推出农村数字交换解决方案，该时期销售额主要来自国内农村市场； 1996 年，华为与长江实业旗下和记电讯合作，将旗下 C&C08 交换机打入香港市场，开启进军国际电信市场第一步； 1997 年，华为推出无线 GSM （全球移动通信系统）解决方案，并于 1998 年将市场拓展到国内主要城市； 1997 年起，华为相继进入俄罗斯、拉美、非洲、东南亚、欧洲、北美等地市场，成为全球最大电信设备制造商。

华为 2005 年起，开始从纯通信设备商，转型电信综合解决方案提供商，在 B 端市场基础上，大规模开发 C 端市场，相继增加智能手机（华为、荣耀两大品牌）、平板、笔记本电脑、智能穿戴、智能家居等产品线，目前占全球智能手机市场份额已超越苹果，成为全球第二大智能手机制造商。

华为是全球 5G 领域领导者之一， 2013 年发布 5G 白皮书，积极构建 5G 全球生态圈； 2015 年发布基于 3GPP 标准的端到端全系列 5G 产品解决方案；截至 2019 年 6 月，已在全球获得 50 份 5G 商用合同， 5G 基站发货量 15 万个。

华为重视技术研发与自主创新，研发投入持续快速增长，与全球 300 多所大学、 900 多个科研机构建立合作关系，多年位列世界知识产权组织公布的企业专利申请数量排行榜第一；旗下海思半导体公司，是国内领先集成电路设计企业，推出麒麟系列手机芯片等，并实现大规模商用；同时大力布局云计算、大数据、物联网、人工智能等领域，不断强化产品与解决方案创新，并推动在智慧城市、平安城市，及金融、能源、交通、制造等行业广泛应用。

华为目前有 19.4 万员工，业务遍及 170 多个国家和地区，服务全球 30 多亿人口，是全球领先信息与通信基础设施和智能终端提供商。任正非是中国传奇企业家，带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，打造中国科技领域最闪亮的名片。

正文：

任正非接受 BBC 故事工场纪录片采访纪要

2019 年 7 月 23 日，任正非接受 BBC 故事工场纪录片采访。 2019 年 9 月 6 日，华为心声社区，公布该采访的内容纪要。

以下为采访内容纪要全文：

1 、 Nicola Eliot （ BBC 故事工场纪录片制作人）： BBC 今天录这个节目不仅要了解华为目前处于怎样的境地，同时希望了解华为是一家什么样的公司，怎么一步步发展起来的，成功的原因有哪些。 所以，我们会把历史不断往前推。第一个问题，您作为解放军的工程师，当年参与建设了辽阳化纤厂，当时的工作条件怎么样，给您带来了哪些经历？

任正非： 辽阳化纤厂是中国文化大革命时期，国家确定的一个重点建设项目，从法国德布尼斯·斯贝西姆公司引进成套化纤设备。当时中国经济比较困难，政府希望每个中国人都能穿上一套化纤衣服，而引进了这套设备，中央领导非常重视。当时中国国内处于混乱时期，地方工程队伍都不愿意去这样的艰苦地区承担工程项目，中央只好调军队去做这个工程项目。军队进入这个地方时，主要是很欠缺技术人才，我们这些刚刚离开学校没多久的人就成了人才，好赖比不懂的人懂一点。

当时生活条件非常艰苦。一是，东北缺少吃的，全年都是杂交高粱米，那时冬天半年都吃腌的大白菜和萝卜，主要问题是没有肉，很少一点点油，老百姓每个月只有三两油，我们是一斤，条件很艰苦。二是，几万部队突然进入荒山野岭，没有房子住，所以要搭一些简易房子。那时候不像现在搭简易房子这么容易，那时很难，冬天地基没有做很好，房子沉降开裂，冷风可以进去。生活很艰苦，但是我们担负的工程非常先进，自动化程度很高，这形成了“冰火两重天”，非常先进的工程，非常艰苦的生活条件。

那时中国不太重视文化教育，文化大革命已经把教育搞乱了，唯有在辽阳化纤厂这个地方，从中央领导到省市各级领导，都号召我们读书、学习，因为不学习就搞不懂先进设备如何工程安装、调试仪表、完成生产。在文化大革命时期，我们感到这像沙漠中的绿洲一样，有学习机会，再苦也不觉得苦，我们觉得还挺幸福，当时看技术书不算犯错误，是不容易的。

2 、 Nicola Eliot ： 您研制成功空气压力天平，这个发明所需知识，是在辽阳时通过读书获得的，还是从其他地方获取的？

任正非： 这种设备法国是有的，我们有专家在法国看见过，他给我描述了这个仪器大概是什么样子。于是我先从数学来推导整个仪器结构，包括一些偏微分方程。我曾请教过东北大学的李诗久教授，请教我的数学推导是否正确，有没有可能成功。这位数学教授给予了肯定，认为能成功。我回来再继续设计整个系统。这个仪器最主要是为了检验法国进口的仪器仪表用，当时中国不具有这样的检验仪器，所以做了这个设备。

这个设备成功时，中国刚刚粉碎四人帮，开始重视科学、技术、生产实践。我个人认为，我的发明只是一个小发明，谈不上多么重大，但是因为当时没有别的发明，国家就把我那时的小发明捧成了大发明，给了大英雄的荣誉称号。

3 、 Nicola Eliot ： 是否是您在辽阳的经历，促使您在 44 岁时创立了华为？

任正非： 我 44 岁创建华为的时候，是没有任何经验的，是盲目下水。我们离开军队以后，走入市场经济，非常不适应。我们和西方退役军人走入市场经济还有很大区别。因为西方军队虽然不完全是市场经济化，但社会是市场经济化，他们耳濡目染都知道什么叫“市场经济”，因此他们从军队退役到企业去工作有一定适应性。

我们完全是不适应的，因为我们是从计划经济出来的，军队一分钱都不能赚，都是老老实实的。我们就不明白，为什么到市场经济后， 10 块钱买来的货物，要卖 12 块钱？肯定是骗人家的。当然，那时我们不知道有运作费用、财务成本、税费等，不懂这些，所以到地方来非常不适应，甚至连什么是超市都不懂。

如果说我创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻 20 多岁的孩子经历的风浪多一些。在文化大革命中，我所遭遇的挫折和困难很大，所以在市场经济时代虽然遭遇困难，还是觉得能够承受。就这么一点，此外，没有任何技能可以支撑我创立华为。

4 、 Nicola Eliot ： 因为创业存在这么大风险，您又没有相关知识，为什么还是决定创立华为？

任正非： 其实我们已经是无路可走，由于我那时工作做得不好，别人不要我了。深圳科技局说，你原来是搞科研的，现在可以来搞科技企业。我们自以为搞一点技术还可能，所以走上这条路。今天看来，当时是太无知了，因为无知才走上这条路，然后就没有退路，退回去只能靠劳动力再发展，因为任何资本都没有了，我转业的费用全部用光了。

5 、 Nicola Eliot ： 有报道说，您在军队里待过，就证明华为和中国军队有联系。对此，您有什么要说的吗？

任正非： 70 年来，中国退伍军人有 5,000 多万，退伍军人都要再就业，我是其中一个。美国所有退役军人也要再就业，这是一样的。离开军队以后，我与军队没有任何关系，因为我们从事的是民用业务，外界这种推测没有什么道理。

6 、 Nicola Eliot ： 您刚才提到创立华为时的资本问题，如果创业失败，就没有任何资本，只能从零开始。当时用了多少钱创立华为？如果这些钱不是来自解放军，那是来自哪里？

任正非： 华为创业时，注册资本是 2.1 万元人民币，当时我们家的转业费只有 3,000 多元，所以我找了几个人集资。后来公司发展到小有规模时，他们要退股，要分公司很多钱，他们通过法律诉讼手段获得很大赔偿。他们都退出去了，公司就变成我一个人的公司，我就开始把股份逐步分给员工了。当时退股的法庭判决都在公司有记录存档，你们可以去看看这些记录。这里没有国家一分钱，就是几个人凑的钱，我自己不可能有 2.1 万这么多钱来创业。

7 、 Nicola Eliot ： 当年在中国市场转售交换机的企业有几百家，但是绝大多数没有生存下来，华为凭什么能够通过转售香港公司的交换机而生存下来？秘诀在哪？

任正非： 第一，我们从开始就确立了“以客户为中心”，宁可员工多吃一点苦，一定要维护客户利益，这样客户基本上能接受我们。那时可能还不止几百家公司，能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的东西都会有人购买。

那时我们去代理销售香港鸿年的交换机，当时它在模拟电子技术中还算比较好的产品，我们自己也比较努力，积累了原始资本。然后，我们并没有消费到自己身上，而是用于再投入，建立服务体系，改善客户利益。 2000 年我自己没有房子住，当时租了一个 30 多平方米的房子生活。想象一下，十几年前我还没有房子住，福布斯还说我是大富翁，不能理解。

我父母亲都没有得到很好照顾，父亲在街上买了过期饮料喝，导致拉肚子而去世。母亲担忧我，政治风浪比较大，福布斯说我很有钱，母亲问钱从哪来的，她很担忧，在菜市场往家走的时候被汽车撞死了。处在那种历史阶段，我们把所有原始积累，都投到未来发展中，从这点来说和别的公司不一样，别的公司赚了钱就去消费或投资其他领域了。

第二，我们对供应商很诚信，卖的钱及时还给这些供应商，供应商相信我们，有时候就会把货优先给我们，这样解决了没有资金、先买进再卖出的问题，使华为扩大了发展的可能性，在这方面，香港的鸿年公司对我们的成长，是功不可没的。

8 、 Nicola Eliot ： 后来华为开始自主研发技术，自主研发蕴藏很大风险，为什么华为会决定承担这么大风险？

任正非： 在我人生受到挫折时，就是我在深圳国营企业工作时，被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历使我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。我知道永远不可能掌握客户，只能掌握货物，怎么办？我们要研发。

另外，我们最早代理的交换机是 BH01 ，是珠海一个小公司的产品，它看我们卖得好，就不给我们供货了，就像现在美国的实体清单一样。后来有人给我们介绍，我们转向卖香港鸿年公司的 HAX 机，卖得很好的时候，它们也不供货了，逼着我们自己做通信产品。我们就在这样的主观、客观条件下，走上了自主研发的道路。在华为公司经营有起色后，我也帮原来工作的公司，偿还了部分债务。

Nicola Eliot ： 如果当时自主研发没有研制成功， 潜在 风险在哪？ 会带来怎样的后果？

任正非： 因为那时我们无路可走，根本没有想过“研制不成功会怎么样”，还是相信我们会研制成功。那时是模拟通信设备，并不是很复杂，所以我们还是有信心的。第一阶段是从宾馆酒店用的 40 门交换机开始， 40 门成功以后，我们就有信心研制 100 门交换机，后来是 200 门。应该说，我们是一步步往高处走，并非一次就做出大产品。

9 、 Nicola Eliot ： 最开始华为转售 别的公司的 交换机，后来开始自主研发交换机产品。 请问华为自主研发交换机的知识是从哪来的？

任正非： 当时我们所有人的知识，都是读一本南京邮电学院的教科书，是陈锡生教授写的。大家读教科书来做交换机。

10 、 Nicola Eliot ： 那时中国电信市场是由西方公司的产品主导，华为是如何突破当时市场格局的？

任正非： 那时我们根本不具有与西方公司竞争的可能性，最主要还是从给招待所、小酒店使用的小交换机起步，而且是模拟交换机，然后逐渐做大，积累很多年以后，才开始做数字式交换机。

11 、 Nicola Eliot ： 当时由于华为没有选择投资 CDMA 技术，失去了很多机会。 CDMA 技术后来成为中国市场的主流技术之一。 如果现在回头来选择，华为会作出不同选择吗？你们会投资 CDMA 吗？

任正非： 这是一段历史。从 2000 年开始，中国在无线通信标准（ CDMA 、 GSM 等）的选择上，都是处在矛盾之中。由于当时国家不给中国电信发无线牌照，他们就把在日本淘汰的 PHS 技术，在中国做成了小灵通。我们当时判断小灵通可能会赚很多钱，但是没有前景，就没有做。 CDMA 我们做了，但是没有做 IS-95 这个落后体系，我们做的是 1X 。但是中国市场招标只要 IS-95 ，不要 1X ，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。

2000~2008 年间，国家决定上 3G ，这 8 年期间，我们决定无线产品的路线时，我个人精神很痛苦，几近崩溃。因为我坚定不移走 3GPP 、 GSM 、 UMTS 的道路。我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。我害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那 8 年，我是度日如年，这个决策没有其他人承担责任，必须要我自己承担选择的责任。

那 8 年看到别人赚大钱，我们不能赚钱，看到我们自己比别人困难多，外面大量文章都是讽刺挖苦我们的，万一我真的错了怎么办。 8 年以后，中国终于发放 3G 牌照，一下子把我们的能量释放出来了。当时，并没有觉得我们胜了，只是压力减轻了，我们的设备可以用了。

当时我们在中国市场没有机会时，就把大量精力投到海外，开始做海外市场的很多年，都见不到客户，更不要说合同了，挣不到钱。那时正是中国假羽绒衫等假货，卖到俄罗斯的时候，俄罗斯邮电部长说了一句话“中国有什么高科技？除了假货，什么都没有”。我们背负着自己的产品，还要和中国卖假货的人混在一起，让客户认同我们，这个时期很难。

但是如果不打开海外市场，我们在中国又没有市场机会，就会面临更加困难的情况。当时我个人长年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往来与联系非常少。对这段历史我很懊悔，因为小孩正在成长时期，希望爸爸带着玩游戏、躲猫猫，我没有做。我好不容易从海外回来，累得喘不过气，就躺在床上睡觉。所以，我与小孩没有好好交流，但这是为了生存，为了活下来。

2000 年左右，海外才开始有人买我们一点点设备，给我们一点点合同，才有机会体现华为的服务精神，慢慢客户就接受我们了。那时我们谈不上“优良”两个字，我们还达不到和西方公司一起竞争的水平。非洲为什么能接受我们？因为战争，西方公司跑光了，非洲要设备，我们就可以卖给非洲。还因为瘟疫、极端环境……，我们能卖一些产品，积累了一些海外的成功经验。

今天我们提拔干部，都要求在非洲等海外艰苦地区工作过，用的是美国军队对军官的考核标准，“上过战场、开过枪、受过伤”来确定干部，有没有被提拔的资格，海外成功经验必须是一个指标。否则海外的人艰苦奋斗回来，都让在“花前月下”的高素质干部把官职夺走了，这样的价值评价体系不行。这种循环虽然不一定最好地使用了优秀人才，但是构建了一批坚强的队伍。所以，今天我们的队伍很坚强，美国这么强的打击，我们公司不仅不垮，还士气高涨。

失去中国市场机会的这段时间，我们走向海外，但是回来以后，中国又走向新的发展阶段，我们又具备了从海外调一些优秀将领回来“杀回马枪”的机会，又在中国重新获得成功。

12 、 Nicola Eliot ： 我们之前看过报道， 1998 年时，华为几乎把全年利润的一半拿出来聘请西方咨询公司。 当时主要向这些公司寻求哪方面的建议？为什么向西方学习获取这些建议，对华为来说这么重要？

任正非： 最早创业的时候其实就是我一个人，然后不断进来一些人，根本就没有规则。比如我说“你涨多少工资”，就定了，当然会有利于一些人，也会伤害一些人。随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力，我个人在军队从事技术工作，没有从事过管理工作。但是我们必须要前进，所以还是起草了很多文件，但觉得这些文件不规范，不利于华为成长为大公司。

那时我们认为华为应该可以成为大公司，所以请了 IBM 、埃森哲等几十家公司，给我们做顾问。顾问费每个小时是 680 美元，那时我们员工工资每月只有 5,000 多元，相当于顾问一个小时的工资。但是为了明天，我们必须要向人家学习，要承认人家的价值。我们派了很多人学习，当时学习的人中也有不好好学习的，有些投机分子以为学了就可以怎么样，看到别人在市场上升官，做了一半就走了。所以，有很多东西没有完全做到底，这是一个缺憾。

但是有一个项目学到底了。 IBM 对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”，她做了项目经理， 20 多年和 IBM 等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平，应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”，我们拒绝了，因为我们还要给他们讲课，还费劲。

我们自始至终向西方公司学习，在学习过程中不断进行优化。今天美国打击我们的时候，大家看到华为公司好像没有什么变化，为什么？因为大量系统已经接受了这个体系，能够自己理解，自己融汇。大量向西方学习，从今天看来是正确的。

13 、 Nicola Eliot ： 您刚才提到华为在海外市场的发展策略，首先从相对欠发达的区域（比如非洲、印度）开始发展业务。取得成功之后，为什么在 2003 年您会考虑把华为卖给摩托罗拉呢？

任正非： 因为我们自己预判，按照当时发展的状况，我们会达到世界先进水平，迟早会和美国对抗，那时美国一定会打击我们。希望卖给摩托罗拉，就是为了戴上一顶美国的“牛仔帽”，公司还是几万中国人在干，也是体现中国人的胜利。资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。在这样的情况下，想要卖给摩托罗拉，当时谈好的价格是 100 亿美元，已经签了所有合同。

当时有两个打算，第一，我们有一部分人想将来去做拖拉机，当时中国拖拉机厂正处于崩溃的时候，我们想把洛阳等所有拖拉机厂买下来，当时中国的拖拉机 1,000 美元一台，但是有问题，总漏油、发动机不耐高温。我们用向 IBM 学习的 IPD 方法（集成产品开发）就可以解决这个问题，然后把拖拉机价格提到 2,000 美元。我们不可能颠覆汽车产业，但可以创造世界上最大的拖拉机王国。第二，绝大多数人继续走通信道路，戴着摩托罗拉的“帽子”，可以打遍全世界，都是光荣的。但是，这件事情可惜没有成功。

我们预测“迟早和美国交锋”是正确的，现在交锋了，实体清单禁止我们，什么东西都不卖给我们，甚至墨西哥的麦当劳都不卖给我们，很极端。我们自己不能用美国公司的东西，我们员工也不能与我们美国公司的员工讲话，否则就是违反美国实体清单。这种极端情况，我们当年判断会出现，现在真出现了，我们有预防，所以没有什么恐慌感，能应对过去。

14 、 Nicola Eliot ： 华为在拓展欧洲市场的初期，尽管市场拓展面临困难，但最后通过极低成本突破了欧洲市场。有人说华为的成本和价格这么低，一定是因为获得了中国政府的支持？这点您能不能大概讲一讲。

任正非： 社会理解完全是错误的。我们不仅价格卖得不低，而且是卖得高，我们可以把 10 年或 20 年的财务报表的电子件发给你们，你们看看我们的财务报表，我们是赚钱很多的。不然，怎么会累积起这么大的公司。

华为在欧洲市场的突破，得益于推出 SingleRAN 解决方案（包括多模基站和多模控制器），这个产品的做法来自一个数学家，他当时只有 20 多岁，把 2G 和 3G 的算法打通了，然后 2G 和 3G 可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔，用来安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明 SingleRAN 以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。

成本不会按数学方式下降一半，也至少下降 30%~40% ，盈利很好，我们员工的工资待遇远高于西方公司，否则不会有这么多数学家、科学家等优秀人才到我们公司来。所以，华为在无线领域领先全世界，突破点是一个数学算法，算法是一个俄罗斯小青年突破的，现在他是华为公司的 Fellow （院士）。他突破以后，我们在上海试验，认为是可行的，就利用这个算法把很多东西分解了。

为什么这个算法让我们公司如此厉害呢？当时 3G 设备和 4G 设备有三种制式： CDMA 、 UMTS 和中国的 TD-SCDMA ，用这种算法，我们只生产一种设备，可以适应三种制式，这样我们的生产成本大幅下降。接下来垂直系统是多频的，为什么是多频？因为运营商存在 70~80 年了，一段时间分一个无线频率，大多数运营商都有十几段频率，就需要十几根天线对应，才能把所有无线信号接收。

因为我们有这个算法，就把多频打通了，一根天线完成所有频率接收。你们可以去参观天线，我们的天线超级先进。十几根天线变成一根天线的时候，成本下降多少？利润赚得太多。这个算法使我们的基站，适应了多模多频，实现高质量、低成本。

财务报表不能太好，太好了也是不利的。只有加大研发战略投入，才能消耗利润，每年至少投入 150~200 亿美元，包括加强对大学的支持。这样我们就能把钱投资到未来，并不是把钱都分给员工，让员工变得胖胖的，然后都不干活；也不是分给股东，大家懒懒的。我每次都讲“苹果是我们的老师”，苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。

15 、 Nicola Eliot ： 现在大家对华为在研发上的强力投入都很了解，华为在海外的研发中心也有布局，比如印度。华为在中国之外的整体研发布局策略是什么？

任正非： 哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。

16 、 Nicola Eliot ： 2011~2012 年前后，华为在整个业务上做了比较大的调整，业务范围发生了变化。 华为核心业务是人与人的联接，但是联接的设备是普通消费者看不到的。从 2011~2012 年开始，构建面向消费者的品牌，为什么要做这样的业务调整？

任正非： 最主要是为了管理简单化，不太相关的业务就不要在一起，否则它们横向联系就会变得很麻烦。因此，我们把业务切成一棵棵的“树”，“树”在土壤里的“根”还是连接在一起的，比如财务系统、人力资源系统、考核系统，但是“树”和“树”之间的业务不相关，管理简单化了。

17 、 Nicola Eliot ： 华为近期面临很多来自美国的压力，美国说华为是安全威胁，您能否谈一谈华为对于安全的看法？

任正非： 我认为，网络安全将会是人类社会中越来越重要的问题。因为过去通信是硬联接，外面攻不进来，就没有安全问题；当通信网络发展到 IP 体系以后， IP 的攻击口增多；现在走向云化以后，云一开，到处都是口，攻击就更厉害了。

欧洲建立了 GDPR （《通用数据保护条例》）标准、网络安全标准的做法，是非常正确的，任何公司都为了维护网络安全和用户隐私保护而奋斗。但这件事情往前走非常困难，毕竟是新生事物。比如建一个堤坝，还没有建起来，洪水就漫过去了。怎么在信息快速增长的情况下，建立一种网络安全和隐私保护系统，对设备厂家、运营商、整个社会都是一个挑战。

18 、 Nicola Eliot ： 您能否分享一下，来自美国的压力对华为现在的业务运营有怎样影响？

任正非： 美国的实体清单对华为公司的业务运营基本没有影响。因为非常尖端的设备（比如 5G ）我们完全可以不依赖美国，美国在 5G 领域还是比较落后的。从芯片到系统，我们完全可以自己担负起来。在网络联接设备上，包括传送、接入网、核心网，我们长期处在世界领先地位，而且基本不会依靠美国。在终端方面，我们会有一些生态问题，自己还没有完全跟上来，会有一些影响，但是不会非常大，不会构成严重的死亡威胁。

19 、 Nicola Eliot ： 具体谈到 Google 的情况， Google 现在还没有让华为继续使用安卓平台，能否介绍一下华为新操作系统的最新进展情况？

任正非： 我以前已经介绍过，鸿蒙操作系统的特点是低时延，低时延主要是用于工业控制、自动控制、自动驾驶、车联网等系统，可能这个系统率先用于手表、 8K 智能电视、工业控制等。大家知道， 5G 实际上是一个“小儿科”的产品， 5G 是人工智能的支撑系统，因为它有低时延的优点。而且 5G 的上行带宽非常宽，适合企业把数据送上云去。

4G 以下是人与人之间在通信，现在 5G 还可以完成物与物、企业与企业之间的通信，包括控制，大量适用于这个体系。我们现在还没有考虑鸿蒙系统怎么能转移到手机上，即使要转过来，也需要几年时间建立合理生态，短时间做不到，还需要一个过程。

今天美国在通信产业失败，不要归罪于华为的崛起，是美国自己走错了路。 90 年代，世界无线通信崛起时，美国是世界最伟大的科技强国，它强制性推行 CDMA 和 WiMAX ，就像今天美国在全世界动员大家不要用华为 5G 一样，到处动员其他国家用 CDMA 和 WiMAX 。世界潮流 3GPP 是正确道路，美国自己走错了路，导致美国通信产业没落了。

第二，在 CPU 问题上，美国 X86 领导世界，它有很大的机会窗，它应该更加开放合作，我们可以把我们的人工智能加进去，帮助它去占领更多的数据中心。但是没想到世界出了另外几个 CPU 的群体。华为刚刚正式发布鲲鹏 CPU 生态体系，这样美国就被迫有竞争。

5G 时代是建立超速联接，未来人工智能还是冯·诺依曼（美籍匈牙利数学家、计算机科学家、物理学家）的计算机架构：超级计算机、超大规模存储、超速联接。美国有超级计算机，也有超大规模存储，本来美国可以把人工智能做到世界领先，但是如果它没有超速联接，它在人工智能上就会落后一步。 5G 只是一方面，光纤也是一方面。

中国也有超算中心、超大容量存储，如果中国大规模使用 5G 和光纤系统作为联接，中国有可能在人工智能又走到前面。所以， 5G 只是“小儿科”产品，美国太忽略它，可能是它决策上的缺点。我认为，整个社会未来最大的机会窗是人工智能。

20 、 Nicola Eliot ： 在公司被列入美国实体清单后，您是如何跟员工沟通克服困难的总体战略的？您对他们是怎么说的？

任正非： 我们就说，有一架“烂飞机”被美国打得千疮百孔，我们每个人都要努力去补“洞”。因此员工都知道，每个人的责任就是把“洞”补好，就可以生存下来。

21 、 Nicola Eliot ： 听说华为在珠峰上建了基站，您本人亲自去过海拔 5,200 米的珠峰大本营。 为什么华为要在这么危险的地区、没人愿意去的地区建设网络呢 ？

任正非： 客户有这样的要求，我们就要履行对客户的承诺。中国在 6,500 米高峰建立基站的目的，是为了北京奥运会要实况转播登峰的过程，必须要有宽带的基站，我们就在 6,500 米建了基站。尼泊尔同样，也要在这个地方建立基站。

中国有一个墨脱县，解放几十年了都没有通信，国家也专门投了卫星通信，都不能成功，因为这个县不断有地震、滑坡，路刚修好，马上就震断了，非常困难。当时我们用一种很落后的设备 CDMA 450 ，装设备过程中，一个基站是由 200 多名民工，包括华为员工，背着成套设备爬过四座雪山，有四个晚上住在雪地里，才到墨脱县装了第一个小基站，让墨脱县人民能打电话了。这么点大的东西，能赚钱吗？赚不到钱。

公司的价值体系理想是要为人类服务，不只为金钱服务，这与华尔街有一些区别。第二，我们不为员工服务，这与欧洲也有区别。欧洲挣到钱都分给大家，大家很幸福，都在街上喝咖啡，国家就没有强大的发展力量。我们赚了钱，不给股东，也不给员工，而是给客户，一方面是投向未来的科学研究，一方面是为客户服务的精神落实到底。

我们在非洲的销售总量达不到广东的一半，但是非洲员工收入是广东员工的三倍，销售没有多少，花钱还很多，怎么赚钱呢？但是我们要鼓励员工上前线，一是，不去艰苦地方工作，将来不能提拔你；二是，给你多发一些钱。这样体现了为全人类服务的价值观。

大家今天也看到，美国这种强制对运营商的打压，比对我们的打压更厉害，但是运营商还在买我们的设备，这就是客户对我们的信任。包括英国议会在特蕾莎时代，通过“核心网不买华为，其他设备都要开放购买”，对我们已经是很大的支持。现在英国议会和情报与安全委员会，在讨论“如果不买华为公司的核心技术，英国应该会落后的”。美国这么打压的情况下，英国和美国这么好的盟友关系，还要买华为的设备，说明这些年我们真心对客户，已经产生了价值回报。

22 、 Nicola Eliot ： 华为和英国的合作关系可以往前追溯很多年，最早是英国电信、沃达丰等对华为进行供应商认证。您能否多讲讲华为和英国的关系？

任正非： 我们对英国政府很信任，因为英国是一个法治国家，在处理很多决策问题上是很冷静的。虽然我们在英国也受到过很多批评，但我们始终认为，英国的批评是爱护我们的。任何一个公司做出任何一个设备，都不可能天衣无缝。错误在大家共同发现中改正，我们努力去改正这些问题。

因此，我们还是做出了对英国战略投资的支持。首先，我们支持 ARM 。十几年前我与欧盟会谈时，欧盟认为欧洲的信息产业是落后的，机会让美国都抢走了。我说，我们还是可以共同努力的。十几年前我们支持了 ARM ， ARM 发展到今天，卖了 320 亿美元，有钱以后更加大发展，欧洲就有了 CPU ，这是我们在欧洲做出的贡献。

第二，我们在英国买了 500 多英亩土地，准备建光芯片工厂，将来会出口到全世界。这是因为我们对英国信任，而且英国的科技人员的数量非常庞大。我们在光芯片领域也有突破，现在我们能做 800G 光芯片，全世界都做不到，美国还很遥远。这也是我们对欧洲做出的贡献。

第三，微波，我们也是领先全世界的，微波工厂准备设在意大利。

因此，华为在欧洲不断做出贡献，以后在欧洲的贡献还会更大一些，因为我们会战略性地把欧洲作为第二本土来投资。我讲的欧洲，包含英国在内，目前在这些国家投资量很大。

23 、 Nicola Eliot ： 刚才您提到“ 5G 时代，联接无处不在”，您能否和我们分享一下，真正到 5G 时代会发生什么？ 到时这个世界会是什么样的？

任正非： 5G 本身是一个工具，就像螺丝刀一样，本身不会产生价值，但是螺丝刀去给汽车拧好螺丝，就可以造出汽车。所以， 5G 本身的价值是支持人工智能的发展。人工智能是英国科学家图灵在 40 年代提出的。 40 年代中期，图灵用这个方法发现了德国的电报密码，英国就完全知晓德国的行动，但是它不能把发现密码这个事情透露出去，所以德国战机轰炸英国工厂、工业基地的时候，丘吉尔是忍耐的，宁可让它炸掉，也不能拦截这些飞机，否则掩盖不了诺曼底登陆。

图灵在 40 年代就提出了人工智能，接着这个世界又多次提到人工智能，为什么直到今天，人工智能才提到桌面上来呢？人工智能需要超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑，才能实现。现在这个时代已经出现了， 5G 本身不会产生多大突变，只是支撑人工智能在人类社会出现。人工智能应该从正面来看，它会给社会创造更多财富。比如一个拖拉机可以 24 小时耕地，不需要人管它，粮食就可以种多一点；对于一些困难地区，人不想去，人工智能拖拉机可以去耕地。

24 、 Nicola Eliot ：