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1、餐饮行业的护城河难题
通常来说，餐饮行业是极！难！建立起护城河的。
原因很简单：
1）消费者不存在转换成本
2）行业竞争激烈
3）低进入壁垒
好比说最近大热的喜茶，不妨想想下面2个问题：
1）逛街时候想喝奶茶，喜茶排队，旁边有家恋暖の初茶或是TPlus，你是排队还是旁边买一杯？
2）猜猜北上广深4个一线城市分别有多少家饮品店？
我们来看答案：
1）对绝大部分人而言，排队=大写的NO！
买一杯喜茶的机会成本=时薪*3小时
a. 以魔都2016全市平均工资计，3小时薪水=111元
b. 以黄牛的平均工资计，3小时薪水=110元
取平均数，买喜茶机会成本=110元。而在旁边买一杯有略微差异，但是仍然是袋泡茶+芝士奶盖组合只需要20元。
只要你的答案是不排队，那就证明转换成本太低的结论成立。
2）
行业竞争：
截取2017.5.9大众点评饮品店（含咖啡厅）数据，剔除评论数或签到数为0的门店，得到结果如下。上海人民最爱喝，共有9874家店> 广州6019家> 深圳5724家>北京5700家，若以人口加权，则深圳>上海>广州>北京。以奶盖搜索得到结果392家，考虑COCO、一点点等也已推出奶盖茶，
则魔都喜茶竞争对手不低于1500家。
行业竞争激烈与低进入壁垒结论成立。
那究竟餐饮行业的护城河在何处？为什么星巴克能够穿越周期？面对当前众多网红餐饮新秀，我们的判断与思考又是如何？这是作者希望通过本文与大家共同思考和探讨的问题。
2、星巴克的护城河
我们在讨论护城河时候，既要定量考虑财务因素，也要定性看待竞争优势。在定量上，我们认为星巴克的经济利润创造，即投资资本回报率ROIC显著>WACC，且将在未来较长的一段时间内保持在20%以上，亦显著高于主要竞争对手。
定性方面，笔者认为星巴克的护城河来源于以下5个方面：
庞大的零售网络
从轻奢品→大众消费品→瘾品
高品牌价值
规模经济与成本优势
企业价值观
1）庞大的零售网络：
这不仅仅是全球75个国家超过2.5万家门店，也是全球超过100万个销售网点。
截至FY17H1，美洲区域共有16058家店，占比61.4%；EMEA地区（欧洲、中东、非洲）共2783家店，占比10.6%；CAP地区（中国和亚太地区）共有6933家店，占比26.5%。据Euromonitor统计，2014年星巴克占据全球专业咖啡店（specialist coffee shops）40%以上市场份额，且在美国、中国、法国和西班牙等国家，市场份额超过50%。
公司主要以直营门店+特许经营两种模式开拓疆土，目前两种模式的门店比例约为1:1。
在最初经营的20多年中，星巴克的拓展主要在美国（1987年进入加拿大市场），因而基于对市场的充分了解和保证经营的质量，公司基本依靠自营开店，1995年公司直营与特许经营门店的比例为12.82:1。1996年公司进入日本市场，随后大幅迈开了全球扩张的步伐。
面对存在着重大经济文化差异的社会，星巴克采取了授权、合营、联营的模式进行摸索，并在合作时即约定合约结束后公司有权收购合营/联营公司全部股权。
此后直营:特许经营的比例持续下降，FY2002年首次低于2，而在刚刚过去的FY17H1中，二者比例已经低于1，即特许经营门店数量多于直营店，主要原因在于EMEA地区该比例仅为0.22和CAP地区比例为0.75。
且星巴克建立起了强黏性特许经营体系，
例如中国的消费者无法辨识哪些是直营或特许经营，亦不知道在最初发展的几年中，北京、上海、深圳分别授权给了不同的合作方，因为在强黏性体系下，星巴克都保证了高度的商品标准化与一致的客户体验。
密集的网点解决了文初的第一个问题，上班路上想喝星巴克，出地铁如果排队就到办公楼的店，自己的办公楼如果排队就到隔壁楼的星巴克。此外，全球化的广泛分布帮助星巴克的增长超越了美国市场的边界，从发达国家走向发展中国家，推动了新兴市场的现磨和即饮咖啡消费。
2）从轻奢品→大众消费品→瘾品
无论是70年代的美国，或是21世纪初的中国，现磨咖啡都是少数人的消费，星巴克更是属于小资级别轻奢品消费（不妨回忆下，早期的星巴克里随处可见带着Macbook的白领）。而到了今天尽管客群仍然以白领为主，
但是星巴克的定位已从远观而不敢亵玩的轻奢品，变成了大众消费品，甚至已经成为部分人群的必需品，也是瘾品
（每周超过1杯的同学请举手）。因而在星巴克的历史上，除了受金融危机影响的2008-09的2年，其同店增速（开业≥13个月）始终保持正增长，且都大于5%。
有一种观念认为，只有沿着马斯洛理论符合更高层次需求的消费才是未来的方向。
例如满足安全需求的商品市场强于生理需求，满足社会需求的优于安全需求。
但是，从餐饮行业的角度看，一定程度上只有消费者基数越大市场才越大，只有重复消费次数越高市场才越大
（2004年时星巴克共有8569家门店，每周服务3000w顾客，美国市场每位顾客人均每月消费18次）。而星巴克定位的成功转变也就极大程度上促进了其后续的成功。当然，成为瘾品的背后有咖啡因的因素，有网点密集的因素，亦有标准化的商品与客户体验的因素。
关于商品的标准化与一致的客户体验：
星巴克最初的成功部分源于将意大利浓缩咖啡的个性化与定制化带入美国人日常生活，而进入扩张期后的成功则更加源于商品的标准化与一致的客户体验。高品质的客户体验背后是管理层到员工对每一个细节的挑剔和追求完美。例如，2007年面对奶酪味和烤箱声音严重影响咖啡体验的时刻，Howard Schultz毅然决定取消门店早餐三明治的提供，即便这个决定会严重影响同店增速和利润。而为了保留这一供应，员工努力尝试不同烤箱、改进包装纸、改善门店通风和空调设备、限定加热时间等措施。而在2008年2月26日美国本土所有门店停业3.5h，开展咖啡培训。正是因为对标准化的客户体验的初心的坚持，即便今天星巴克里提供的餐食菜单越来越丰富，走进门店的那一刹那，吸引我们的依然是咖啡的醇香。
图表7：2008年星巴克全美门店停业3.5h进行咖啡师培训
资料来源：Google图片，天风证券研究所
3）高品牌价值：
对餐饮行业而言，难以建立护城河的关键原因之一在于低进入壁垒所导致的激烈竞争，且叠加转换成本缺失导致的价格战，如果品牌不具备高价值和定价能力，则很可能在价格战中被打败，或无法弥补原材料和劳动力成本上涨，亦难以实现跨市场复制。
星巴克的高品牌价值主要源于口口相传。
这里必须强调其产品和体验的定位，
星巴克从不吝啬提及公司的发展核心在于the highest quality coffee in the world，以及“第三空间”的定位。
对于中国大部分的消费者而言，星巴克的确是最早出现的家与办公室之间第三空间的存在，是朋友会面、客户交流、读书装X等行为在合理价格范围内的最优选择。
且有趣的是星巴克的品牌价值不因公司扩张而下降，而相反却呈现出网络效应，
即越多消费者购买星巴克后，星巴克的第三空间价值越高（减少了上述行为的选择困难），从而其对用户的价值也随之提升。
且在面对竞争的时刻，星巴克的策略从未选择过降价。例如与McCafe相比，尽管2008年麦当劳高调宣布进军咖啡市场，将投入1亿美元用于市场宣传，超过10亿美元用于门店改造；尽管麦当劳深入社区的门店（彼时美国门店约1.4w家>星巴克约1.2w家）和低廉的定价使得其在当时经济危机来临对消费造成压力的时刻具备显著竞争力，但是星巴克的做法仍然不是降价。而是宣布将付出约3.4亿美元费用关闭600家经营不善的自有门店，并通过改善产品品质强调星巴克世界顶级品质咖啡的定位，传播第三空间的情感链接与体验。而这些也成就了星巴克今日的高品牌价值，2016年Brand Z全球品牌价值排行榜第21位。
4）规模经济与成本优势：
对餐饮行业而言，人工与房租成本刚性上涨是长期存在的事实，因而克服成本上涨，保持优势以取得行业领先的利润率是公司护城河的重要来源。
历史表现上，星巴克的毛利水平长期保持在58%-60%的水平；分区域看，美洲地区的毛利水平最高，FY2016为64.4%，CAP地区为55.9%，EMEA地区最低为49.8%，营运利润率方面：美洲25.3%>CAP21.5%>整体19.6%>EMEA13.5%，这与通常大家所感知的中国及欧洲星巴克价格高于美国的印象有明显差异，原因或主要在于门店面积较大所导致租金成本较高的影响。
此外，为了保证咖啡豆的高品质，星巴克在全球建立了7个咖啡种植者服务中心，服务超过100w咖啡农，并通过fixed-price contracts和price-to-be-fixed contracts锁定价格或保证相对便宜地采购全世界3%最高品质的Arabica咖啡豆。此外，公司还通过金融衍生品进一步降低原材料价格风险，提高价格的可预测性。
fixed-price contracts：直接锁定咖啡豆价格，在咖啡豆价格相对稳定在低位时广泛使用
price-to-be-fixed contracts：指咖啡豆的质量、数量、交割时间等条款已约定，只是商品的基价还未确定，通常用于咖啡豆价格在较长时间内持续保持高位的情况
