撰稿✎ 李君宇
坚持了10年，聚橙创始人兼CEO耿军等到了中国文化产业最好的机会窗口。
这位医学留美博士、连锁零售高管，10年前一个猛子扎进了演出市场，如今做成了管理48个剧院、一年主办演出超过5000场、售票300多万张、年收入近10亿元的聚橙。这是演出行业的「隐形冠军」，覆盖票务、演出经纪、剧院管理、内容制作等全产业链。
▲聚橙创始人兼CEO耿军
就像普罗米修斯一样，聚橙在过去十年，将市民文化的火种带到了地级市、县级市。
现在，中国至少有两三亿的中产阶级，随着中国市场消费升级，有品质的娱乐产品需求不断走高，文化产业处处藏金。在这个碎片化的市场里，可规模化复制的公司是稀缺的。
聚橙的10年，是实施标准化管理、打通上下游产业链的10年，正好可以给新近涌入文化产业的掘金者们一些经验上的借鉴。
01
纵深化 赚钱需要全产业链布局
在聚橙的演出名单上，有昆曲青春版《牡丹亭》、有话剧《蒋公的面子》、有音乐剧《魔法坏女巫》（Wicked），都是这些年来在演出市场反响不错的演出。《魔法坏女巫》开票5小时，总票房就超过1000万元。
▲《魔法坏女巫》剧照
2007年，耿军一开始创立聚橙网的时候，想的是做基于SNS的文艺青年社区，第一批用户都是从豆瓣过去的。他琢磨着这种模式粘性高、社群互动多，但离钱太远。
唯一离钱近的东西就是演出票，内容由演出商提供，平台自带用户，票作为切口可以两头赚钱。耿军笑称自己是黄牛起家。可是卖票门槛低，利润微薄，「中国的黄牛为了怕警察抓，找残疾人，瞎子、瘸子来卖票，票务公司还得开发票，怎么搞？」
耿军把演出产业链扫了一遍，发现只能从票务往中游延伸：
○ 上游：缺乏持续打造爆款的实力，叫好与叫座之间常常难以平衡；
○ 中游：资源分散，缺乏统筹，大IP一次性生产之后就没了下文；
○ 下游：消费习惯还没培养起来，如何聚焦目标用户销售，也成了难题。
如果作为中间平台，往上购买优质内容，往下宣发卖给下游，整合上下游资源，赚取中间利润，那将有百亿美元的机会。世界级的演出公司Live Nation2016年营收84亿美元，观众人数7100万人，这正是聚橙的参考对象。
2009年，聚橙主办了42场演出，占了深圳同年话剧总量的三分之二。从话剧开始，聚橙不断拓展演出经纪的品类，包括流行音乐、亲子演出、音乐剧等等，2013年演出3000多场，2016年超过5000场。
传统的演出行业模式并不健康，产品从上游卖到下游，需要经过层层剥削：
○ 上游凭借内容产出垄断利润；
○ 中游拼运营和宣发能力榨干最后一点利润；
○ 下游观众作为「食物链」最底端，不得不承担着巨额票价。
「制作者让利给中游和下游，中游和下游健康运营，这才是健康的行业，中国在这一块没有做好。」 聚橙旗下万有音乐总经理蒋宽说。聚橙发现，光是做票务、演出经纪是不够的，做剧院管理、内容制作，打通整个上下游，让公司业务纵深发展才能够掌握足够的话语权。
想让IP形成规模化宣传，还得从「头」抓起。
2015年，好妹妹作为一支民谣乐队上升势头不减，相比邓紫棋、田馥甄等流行歌手来说，好妹妹乐队不属于头部艺人，消费市场有限。
要把好妹妹乐队推出去，首先要从小众民谣圈子跨出来，打造成大众知名艺人。好妹妹乐队得从LiveHouse到剧院再到进入体育场，在市场掀起一层浪。
最终聚橙决定以99元和299元的超低价格让利给受众，又在网上发起了帮助好妹妹乐队登上体育馆的众筹活动。2016年好妹妹乐队四场巡演，场场爆满，共售票15万张，销售额1500万到2000万元。
除了好妹妹乐队，万有音乐已签约中国大陆、港台、日本、欧美等的40组艺人，直接掌握演出资源，2016年举办了320场演出，2017年计划500场以上。
有了上游的IP资源，想要规模化复制，还得从「尾」落地。
耿军记得，腾讯音乐的人作为合作伙伴，曾经跟着跑过两场演出，感叹太累了，在网上赚钱多容易。
聚橙的运营很重，为了更好地管理产品、下沉渠道、拓展市场，因此做了剧院管理业务，引进连锁零售的管理经验，对检票、灯光音响舞台管控、卫生检查、服务人员素质进行标准化的流程管理。
例如，传统剧院有保安检票，有穿着随便的老人检票，但在聚橙这里，检票有专人负责，统一着装，撕票时和观众保持0.5米距离，不许吃葱蒜，「别喘出一口浊气，要气如幽兰。」剧院管理总经理王雷特地用手在嘴边比划了一下，他的目标是把聚橙剧院打造成剧院版的「喜来登」。
目前，聚橙共拿下了48家剧院，聚橙总部——深圳南山文体中心2016年承办了大小剧场410场，微剧场172场，共计582场演出。「就像酒店套间、行政间要住满，标准间也要住满。」王雷告诉「新经济100人」。
02
标准化 是内容规模化生产的前提
在文化产业里，无论是现场演出还是影视制作，能持续地输出质量稳定内容的公司是稀缺资源。
聚橙演出经纪负责人王一在携程做了七年酒店机票业务，他认为演出产品好比工业半成品，解决行业分散的关键在于把整个产业链条标准化和流程化。
第一道工序：产品品类划分，便于把文化产品按照鉴赏能力和商业价值推广到受众。
如果按表演形式划分，如话剧、儿童剧、音乐会、交响乐、音乐剧、魔术、杂耍等，那很多细分品类消费习惯类似，听音乐会的人也会听交响乐。
如果按照消费者行为习惯划分，可以把在工体表演的大型音乐演出统称为大流行，小的LiveHouse和剧院类别演出统称为小流行，而另外基于商业潜力，单独划分了儿童剧和音乐剧。2013年，聚橙六大演出类别基本形成：大流行、小流行、音乐剧、儿童剧、话剧和戏曲。
▲聚橙原创音乐剧《酒干倘卖无》剧照
第二道工序：挖掘下一个可能成为爆款的IP。
在聚橙筛选IP的流程是：每周一开项目评审会，推荐人进行产品阐述，来自各个领域的评审团进行评分，审核产品的可塑性和发展性，根据内容IP、运营策略、推广定位、排期路线巡演、演出团队等特定项目进行评分，满分10分。
2016年，聚橙旗下小橙堡出品并主办了《印象莫奈:时光映迹艺术展》的艺术特展，利用数字成像技术展现400多幅莫奈名作，展出6个城市，带领20多万个中国家庭走进莫奈的光影世界。因为有一汽丰田独家赞助，展览票价降低至49元。
第三道工序：最高效的路线，最广泛的覆盖。
效率取决于路线规划，广度取决于场馆排期。
没有路线规划，今天去北京，明天去成都，后天再去沈阳。相反，如果按照铁路线安排，类似北京-天津-沈阳-大连-上海-广州-深圳-香港等路线，可以最大限度减少往返。
场馆排期和路线规划必须同时进行，有路线，无场地，项目依然无法落地。「文化产业旧有体系需要信息化支撑和改造」，聚橙票务总经理崔体存带领技术团队研发了一系列ERP系统。立项之后系统会自动寻档，调用场馆数据，查看排期预定场馆，并且根据过去相似的历史数据进行筛选测算，预估宣传预算值。
第四道工序：执行和落地。
巡演标准涉及到演出团队落地的接待标准和餐饮标准，每个团队都会制定接待标准，具体到酒店、机票和餐饮的价位。
执行标准则是演出过程确保每个环节万无一失，如果舞台道具在某个时间点不到位的话就会有预警，告知工作人员及时跟踪反馈。
系统会把票务销售额进行曲线分析，便于灵活调整销售策略，甚至可以想象，未来演出票价能够像航空公司一样根据市场浮动灵活调整价位。
03
全球化 利用资本参与国际演出市场
早在2007年，Nederlander把两度获得托尼奖（美国话剧和音乐剧最高奖）的《42街》带向中国市场。继亚洲联创成功打造《妈妈咪呀》和《猫》中文版之后，中国也陆续有一些企业杀入音乐剧行业，但看似良好的市场基础并没有产生佳作迭出的局面，反而大多数作品都成为过眼烟云。
2016年，中国音乐剧市场规模1.7亿元，然而在百老汇年票房收入可达13亿美元。「为什么中国音乐剧市场到目前为止体量还不够大，是因为它整个行业生态也还没有起来。」聚橙国际主席兼音乐剧事业部总经理Lucy Lee说，她在美国生活二十多年，从1995年就开始观看音乐剧。
想要从根本上改变中国行业生态，百老汇则是掘金必去之地。聚橙作为一家中国民营企业，如何敲开百老汇大门？
Lucy Lee靠三张底牌敲开了百老汇大门。
第一张，中国日益壮大的中产阶级谁都不可忽视。
在业界有一种说法 「年人均GDP超1万美元音乐剧开始爆发」。日语版《猫》诞生于1983年，韩语版《剧院魅影》在2001年面世，也是在这两个年份，日韩两国年人均GDP超过了1万美元。2016年，中国有9个省市人均GDP超过1万美元。
第二张，演出经纪平台有充足资金运转。
聚橙作为一家民营演艺文化公司，在中国第一个募集音乐剧基金，「可以说任何一个剧目没有资本的支持，即使作品非常优秀，也无法诞生。」
第三张，渠道下沉是打通上下游产业链的最后一道关口。
剧场增长速度和数量直接决定了市场容量，渠道下沉可以带动价格下沉，原本一千多元的票价降至三四百元。聚橙在中国有48家剧院，自主经营的剧院占一半比重，覆盖北上广深几个一线城市以及重庆、厦门、宁波、苏州等发达城市。
「我根本不用说服对方，只要把这些牌打出来，放到桌面上就可以了。」Lucy Lee说。不到两年，聚橙已经接触到百老汇一线的演出团队和资源，投资了19个项目，如果引进中国，演出经纪归聚橙，如果制作中文版也归聚橙，目前聚橙已拥有9部百老汇剧目版权。
投资逻辑一：跟受众产生心理和文化共鸣
现在中国音乐剧受众70%是女性，聚橙2016年投资了《女招待》（Waitress），女主角吉娜是一个普通的服务生，被一段名存实亡的婚姻困扰多年，当她终于鼓起勇气离开小乡村的时候突然发现她怀孕了。Lucy Lee相信这部音乐剧能引起中国女性的共鸣，「所有女性的矛盾点和追求都会映射在她身上，期望这部剧能在中国生根落地，把品牌做出来。」
投资逻辑二：知名演艺人员和制作人背书
《女招待》的作曲人是Sara Bareilles，曾获得5个格莱美奖提名，同时也是美国家喻户晓的流行歌手。为了投资《你好，多利！》（Hello, Dolly!），Lucy Lee尝试了各种途径找制作人Scott Rudin，抢到了最后一个席位。美国只有12位文化人士将艾米奖、托尼奖、格莱美、奥斯卡收集齐全，Scott Rudin是其中之一，也是第一位制片人。2017年公布的托尼奖提名名单中，《你好，多利！》获9项提名。
但投资不是吹牛，真正的中国市场也不是摇钱树。Lucy Lee反复地告诉百老汇，中国市场不像迪拜有那么多暴发户，打入中国只能「放长线钓大鱼」。
「一个参加工作五年到十年的白领，如果在美国，生活支出不到个人收入的十分之一，房租不到收入的三分之一，他有大量的钱去过品质生活。在中国则不同，他有一半的钱付房租，还有一半的钱要想着为将来结婚攒钱。」Lucy Lee说。
中国演出行业也并不如西方那样成熟，大多数演员拍一部电影的钱远远胜过演十几场音乐剧，而艺术家和演员的距离差的不仅仅是一部音乐剧。
「我坚信中国音乐剧市场一定会爆发，但市场一定靠大家来培育，观众一定要靠大家来引导。」Lucy Lee说。
04
年轻化 走下神坛就得从娃娃抓起
80、90、00后在一个物质生活更加富裕的年代成长起来并逐渐成为消费的主流群体，愿意为更有品质的生活和更高的精神享受买单。这也是聚橙能够在这个时代风口起飞的关键。
「如果年轻的时候就喜欢看演出的观众，他们当了父母以后，会很自然就带孩子看演出。儿童剧最有可能成为培养未来观众的第一步。」聚橙旗下小橙堡总经理胡梁子说道。
胡梁子每天会带孩子看6到8个剧，这也让她发现儿童剧上游存在着严重的供给侧问题。
首先是同质化严重，市面上大多数是国有院团表演的传统童话故事改编剧目或者经典的木偶剧，已经远远满足不了孩子的需求；
其次供给不足，即使调动了全国的资源，把全国儿童剧团都拿出来巡演，全国20多个城市也难以覆盖。
想要拿下儿童剧这个市场，内容和渠道不可或缺。
借鉴百老汇法则一，经典的内容创造是永远的生命力。
2014年，小橙堡把动画IP《熊出没》搬上剧院。全国演出交易会上20场起订，剧目还在制作中，就已经卖了6省总代理，共200多场。
同一年，小橙堡正式进入了上游制作领域，以制作人的思路去打造亲子品牌，以市场的角度去思考观众需要什么，一年完成了18部作品，有100个供应商团队来批量化生产。
胡梁子认为亲子演出不一定是必须要有起承转合清楚的故事逻辑线的儿童剧，小橙堡把新一代的互动秀作品推向了更多的家庭观众，例如《泡泡秀》、《科学秀》和《音乐秀》，通过音乐欣赏、科学实验表演和泡泡秀活动来增强舞台互动。
▲小橙堡儿童剧《我是最美公主》剧照
中国有一些传统的国有院团闲置了大量的演员，其中不乏杂技魔术类演员，小橙堡把杂技表演运用到儿童剧中来，开发了杂技版的《白雪公主》，白雪公主坐着吊环从天而降，最后和王子在一起用空中两人绸吊的方式表达爱意。甚至，小橙堡还把皮影等非物质化文化遗产搬上了舞台，做成了经典的皮影荟萃。小橙堡也致力在让孩子通过舞台表演艺术了解中国传统文化。
借鉴百老汇法则二，尽可能多地持续上演。
「如果我演不到400场，就没有办法支撑我的价格策略。」胡梁子说。《熊出没》的版权费用需要规模化的巡演才能盈利。但是中国没有专门的儿童剧场，没有办法进行渠道规模化。
2015年，小橙堡渠道下沉，根据交通位置、大小、座位等标准筛选合作的剧场。小橙堡全国有12个演出基地，一个演出基地至少辐射4到5个演出城市，「1+4的模式」可以减少交通的和道具的运输存储成本。
小橙堡作为内容提供者，不但提供演出资源、自己推广、自己售票，和剧场直接分成合作，提出周末儿童剧场的方式租借周末整个时间段，合作剧场也因此获利，因为一般情况下剧院周末白天都是关门的。
2016年，有了内容和渠道之后，小橙堡全国范围内用互联网方式获客，推出欢乐家庭年卡，一年999元，一家三口可以在剧场里看一年演出，更突出走进剧场的生活方式。
2016年，根据耿军提供的数据，聚橙儿童剧收入1亿多元，市场规模大概是3.9亿元，聚橙占据了四分之一市场份额。
在耿军的规划里，儿童剧、流行音乐、音乐剧这三种最有商业价值的品类，是聚橙布局的重点。
美国（北美）电影票房大约是110亿美元，演出市场规模大概是电影行业的1.5倍，而中国的演出市场和电影市场恰好相反。
2015年，中国演出市场总体经济规模为446.59亿元（数据来源：中国演出行业协会），内地电影市场累计票房440亿元。耿军估算扣除掉政府赞助等，市场化的演出票房应该150亿元。
他相信随着消费升级，中国也会像美国一样，演出市场是电影市场的1.5倍。如果中国电影市场规模未来有1000亿元，那么演出市场将会有1500亿元。
「从现在150亿元到未来1500亿元也是10倍的增长，这是我们坚持聚焦这个行业的关键。」耿军说。
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