美国证券经纪人营销模式及对国内经纪业务的启示（哪种模式才适合中国？）

但在美国市场经过长期竞争的洗礼，经纪人综合运用各种展业手段，形成的整合营销模式比我国更为发达完善。而且美国经纪人在营销展业过程中偏重使用的策略也与我国有较大差异，例如美国成功证券经纪人，由于其专业水平、服务能力和道德操守非常突出，其客户忠诚度一般很高，老客户转介绍也就成为最重要的拓展方式之一，而这又反过来使得经纪人更加珍视自己的个人信誉和重视维护与客户的长期合作关系。相比之下，我国证券经纪人对很多展业手段的运用还停留在初级阶段。

以下三种典型的美国券商经纪人营销模式，各为不同的代表性券商所采用：

美林证券FC经纪人及其相关营销模式已取得了巨大市场成功，广为我国业者所熟知。很多券商选择中高端客户为业务模式时均采用此种典型模式，其特点是经纪人集销售和服务职能于一身，其团队直接构成了券商的经纪业务部门核心部分，具有充分的业务自主权可以调动公司的资源，决定开展哪些业务以及如何开展业务，而公司也全力以赴地予以支持和帮助。

在美林这个典型案例里，大约16000名FC组成了它的证券经纪人团队，每个FC下属客户都是FC自己开发所得，下属客户数量少则上百，多则上千，客户委托管理的资产从两千万美金到成百上千亿。这些FC开发客户的常用方法主要有以下几种：

l 打陌生电话（ Cold Call ）。 这是美林FC最常用，也是最有效的客户开发方式之一。

l 参加各种聚会 。FC常常会积极参加朋友的、社区的各种聚会，借机认识更多的人，并储备潜在的客户群体。FC也会自己举办一些聚会，例如利用自家的后院举办的BBQ（烧烤）聚会，让熟悉的客户邀请他们的朋友——潜在客户一起参加，在轻松的氛围中开展营销工作。

l 举办投资相关的讲座 。美林不允许FC自己做广告，也不允许他们上电视发表评论，所以他们进入社区或联系一些社团组织，举办免费的投资讲座就成为宣传自己的最好方式。但是在举办讲座之前，FC必须要获得上级管理层的批准。

l 利用运动或娱乐 。FC通过与客户一起打高尔夫、打网球等共同的运动拉近与客户之间的距离，以达到客户开发的目的。

l 加入各种社团或基金会组织。 在美国有大量的各种社团和基金会等社会组织，包括移民种族组织（例如各地华人商会）、环保组织、慈善组织、兴趣组织（例如跳伞运动协会、球迷协会等）、宗教组织等等，FC加入其中并担任一些重要职务，譬如说成为董事，或者主席等，就可以充分利用组织的力量去接近其潜在客户资源。

如客户开发成功，FC会综合运用电话、互联网、信函及面谈等多种途径提供贯穿于客户财富管理完整过程的全面服务。

首先，FC会根据客户的财务状况、退休、子女教育、消费计划和风险偏好等因素， 采用填写问卷调查表的形式帮助客户确立自己的投资目标，评估自身的风险承受能力，并制定一个长期的投资计划 ；然后，FC将根据客户的投资目标和投资计划，帮助客户在美林研究和业务部门提供的产品和服务以及其它金融工具中，选择和构建与客户投资目标相符的投资组合；此后，FC会定期帮助客户复核其投资组合和投资计划，并适时进行调整，以适应客户生活和市场环境的变化，保证客户的投资组合、投资计划与投资目标保持一致。

财务计划书的制作以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等其实并不需要FC进行研究分析和动手操作，只需要通过美林的TGA系统输入客户的相关资料，客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。金融信息资料也由总部的研究机构收集制作后存放至信息平台，通过TGA系统传递给FC。美林的FC可以通过TGA系统查询到所有股票的信用评级，不用去阅读长篇大论的投资研究报告，从而保证了FC在最短的时间内将股票的评价资料传递给客户。美林要求FC为客户提供的任何投资建议，都是TGA系统内公布的代表美林整体研究结论的观点，不得擅自为客户提供自己的个人意见，否则将被怀疑个人意见背后的动机而被调查。

正是由于美林有实力雄厚的研究力量的支撑以及功能强大的TGA系统作为信息、技术平台，才使得美林的FC可以专心于客户的开发和维护，为客户提供的各种服务都能通过TGA系统轻松完成。据统计，在美林做得最好的FC并不是从名牌大学毕业的MBA，而往往是一些律师、教师、医生，或曾有过创业经历的企业老板。这些人虽然不一定具有很高的金融专业知识，但一般都具有较高的综合素质和勤奋吃苦的精神，并掌握一些市场营销的技巧，他们很好地利用了TGA平台，并发挥自己的专长。可见，美林FC优秀的营销能力和总部研发及系统支持共同构成了美林特有的展业和客服模式。

进一步分析美林FC营销模式，其成功经验可以归结为以下几个方面：

l 正确的市场定位 。FC的主要职能是开拓中高端客户市场，以服务带动销售，而研究咨询主要凭借研究部门和TGA信息平台来完成。因此，FC的营销能力远比其证券专业技能更为重要。

l 有实力雄厚的研究力量作后盾 。美林拥有一个700多人的专职研究部门，其研究报告的设计注重为经纪人的对外服务提供便利。

l 有功能强大的 TGA 信息平台实现研究后台对经纪人前台的支撑 。TGA主要是一个经纪人工作平台，实现经纪人与研究部门的沟通，还可以根据客户的信息自动制作完成财务计划书等，当然客户通过这个平台也能查询相关信息。TGA信息平台是美林FC展业及提供客服的重要保障，本文将在六章对TGA技术平台进行进一步介绍。

与其他美国券商不同，嘉信理财有其非常独特的一套证券经纪人体系，除了其内部的经纪人，嘉信采用与外部独立金融/理财顾问紧密合作并为其提供展业平台的形式，建立起一支为客户服务的咨询团队。

嘉信理财定位为低成本交易通道服务供应者，一直采用与独立顾问合作的形式实现了既让客户得到咨询服务，把客户留住，又不用直接向客户提供咨询的目的。后来更于1995年正式推出了“顾问资源（Advisor Source）”项目，向有咨询需求的投资者提供一张合格、独立、主要依靠收费为生的金融顾问名单以供挑选。而作为回报，名单上的这些顾问会把他们的客户的资产放在嘉信理财，并须向该嘉信交纳一定的费用。而为了保护客户，嘉信理财对这些独立投资顾问的资质有一整套严格的“资质审核系统”，标准包括参加项目的顾问管理的客户资产必须达到2500万美元以上，有5年工作经验和大学学位，或者有10年工作经验，或者持有CFA（注册金融分析师）证书。600个独立的顾问每人每个季度向公司支付2000美元，以取得为嘉信公司客户咨询的权利。公司每季度收到的钱连管理该项目所需要的开支都不够，嘉信公司获得的利益在于与投资经理建立联系，要把他们的资产放到嘉信公司来。

为吸引更多优秀金融顾问加入“顾问资源”项目，嘉信除了与之共享潜在客户资源，更提供周全服务。嘉信专门设立了“机构部”作为内部与独立顾问的协调、监督桥梁，为独立顾问提供一整套工具和产品，帮助他们快速响应客户需求。如“嘉信连线”（Schwab link）系统，合作的顾问可以在嘉信的计算机网络上进行交易，并使用嘉信的软件管理客户账户。此系统允许顾问把所有交易记录的保管和编制报告书的责任交给嘉信公司承担，嘉信公司根据交易笔数和客户资产规模收取费用。这种服务非常成功，以致在所有通过主要依靠收费的金融顾问引入的资产中，82%利用“嘉信连线”进行管理。同时，嘉信还成立公关团队、操作服务团队、沟通团队、产品服务团队等支持独立理财顾问的工作。

前已述及，恒达理财定位于住宅社区的中小客户，其IR经纪人的客户开发的工作可以说从他应聘的那一刻起就开始了。一个新的IR要想被恒达理财雇用，就必须提前做详细的市场调查和研究。IR对社区的经济状况、社区文化、居民财富结构、潜在客户的财务状况、投资理念等信息要做到了然于胸。社区的经济状况和居住人口数字固然可以从市政当局和公开的图书馆里查到资料，但是，社区具体每一户居民的财务状况和熟悉程度，只有IR亲自上门拜访了解才能获得。而在培训和实习的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际上门拜访其中的125位。除了上门拜访外，恒达理财的IR也会通过开办讲座的形式，吸引开发客户。但IR开办的任何讲座都必须上报总部批准，只能讲述规定范围的内容。恒达理财并不注重媒体广告，电视、报纸上一般看不到他们的影子，这也是他们不如美林、摩根等名气大的原因之一。但是，恒达理财非常注重每一个营业网点的选址和招牌，营业网点一般都选择在街面或路口，统一标志的绿色招牌做的很大，来往行人、车辆很容易看到和寻找，给客户带来方便。IR拥有经营自己企业的自由，运作独立但又不用担心作为自雇人员的不安全和巨额开销，因为所有前期投入都由公司负责，投资代表可以自由安排自己的时间和安排自己的工作。

与美林差别很大的是，恒达理财总部只有40-50个证券分析师来为客户提供研究支持，原因是恒达将自身定位为零售类经纪型券商，并不以全面的市场研究为核心竞争力。他们的研究部门从市场上所有股票中筛选出有限的数目和种类，然后才进行跟踪分析。不过恒达理财的信息系统也非常完备，IR每天都可以在网点的电脑上通过卫星收看很多的“特别节目”，客户的详细资料可以在电脑上随时查阅。客户打来电话，IR通过电脑马上可以查阅到许多有关客户的个性化资料，使得与客户的谈话更容易拉近距离，赢得客户信任。恒达理财每开发一个地区的市场一般都要建立独立的信息技术系统，所有交易数据、信息资料、客户资料都通过自己的技术系统来实现传输。

1、 在市场细分和定位的基础上建立客户导向的证券经纪人组织

美国券商的整个经纪人体系建设和管理都是从其市场定位出发的，通过解决目标市场的客户需求，形成核心竞争力。从以上三种美国主流经纪人展业及客服模式可以更清晰地看出这一经营哲学。为了更好地服务客户，美国证券公司普遍会对客户特质和行为模式进行分析研究，以客户 资产规模、佣金贡献、风险承受能力、投资偏好、职业与收入来源、地理区域及风俗文化等 多元模型对客户进行了细致的分级分类，并针对性地提供个性化的“解决方案”，或为同类型客户提供了大规模定制的标准化产品和服务。这体现的是以客户为中心的经营理念。

相比之下，目前国内部分证券公司虽然也进行了客户的分级，对不同级别的客户采取不同的服务标准，但是划分的依据主要还是客户资产或佣金贡献度——这里的内在逻辑是区分客户对公司的价值，然后视成本效益比决定给不同贡献价值的客户以不同的服务，其本质是以公司自身为中心的经营理念。而且这样的划分体系对于客户行为和个性需求的发掘并无帮助，对服务水平的提升意义不大。

那么借鉴美国券商的做法，建立科学完善的客户细分模型，对客户进行分级分类的服务在我国是否可行呢？毫无疑问，会有一定作用，但更关键的是经营理念的转变以及由此引发的商业形态、人员结构等等的变革。即，需要真正建立以客户为导向的证券经纪人组织。以典美林FC为例，前文已提到FC是具有很大的自主服务客户的权限，可以决定哪些业务开展那些业务不开展，而其决策的依据必然是基于对客户需求的了解。对FC的长期激励机制会促使其产生“基于客户长期利益考虑”的强烈动机。这事实上就是华为任正非所说的：“让听得见炮火的人指挥”。

从我国目前券商的现状看来，要把理念完全转变且进行管理变革是任重而道远的系统工程。一方面，国内经纪人的业务能力尚待提高，离“指挥炮火”的素质还有一定距离；另一方面，国内券商经纪业务管理的组织架构也有待梳理：多个相关部门交叠控制、多头管理、架构交错复杂。这些管理架构并非基于客户需求及市场变化快速响应而设计的，更多的是体现了管理与控制的职能。

何时将券商思维的重点转向客户真实需求与市场应对机制，何时才能真正体现经纪人服务的自主权。

2、 培养 “ 全能经纪人”，以 “ 顾问服务”带动销售

观察美国的证券经纪人我们会发现他们普遍都有很好的客户服务能力，在运用一些技巧接触到潜在客户后往往是通过服务去实现销售，而不是我们一般所习惯的先推销，成功以后再提供服务。

事实上，以本文引言中所定义的“顾问服务”带动销售的模式是更契合证券经纪业的商业模式的。经纪人或经纪商的盈利主要来源，无论是交易佣金收入、代销产品收入、服务收费还是融资融券以及衍生品交易安排等的收入，都和顾问服务的提供密不可分。服务收费、衍生品交易安排等自不必说，没有服务就没有收入的产生。交易佣金、融资融券利息等如果没有提供适当咨询服务的刺激，客户的交易频率可能会大大下降，从而影响收入水平。

目前，由于国内证券市场投机气氛浓厚，平均资产周转率一直处于相对较高水平，对券商经营影响还不算明显。但对客户平均交易频率很低的发达资本市场，尤其是在信奉“买股票的老太太”故事的美国，如果不提供咨询服务，很多客户贡献的佣金收入会少得可怜。