文 · 黄兆华
正略钧策合伙人
中国企业竞逐全球市场需要多种能力，笔者认为，最重要的两项能力是全球化战略能力和跨文化管理能力。全球化战略能力是指在全球化视野之下对海外政治经济技术发展趋势、行业发展动态的深度洞察力和判断力，以及基于不同国家市场特点选择恰当的市场进入方式，并根据需要对商业模式进行适应和优化的能力。全球化战略能力解决的是“DO RIGHT THINGS”的问题，即“做正确的事”。
跨文化管理能力是指能够深度理解不同地区的文化差异，对文化差异保持高度敏感性和足够的尊重，自如地与来自不同文化背景的人员与机构进行对话，在不同的文化环境中进行运营和管理。跨文化沟通的对象包括海外客户、海外合作伙伴、海外政府机构等利益相关者，还有中国企业越来越多聘用的外籍雇员。跨文化管理能力解决的是 “DO THINGS RIGHT”的问题，即“正确地做事”。
战略能力代表企业的硬实力，文化管理能力则是典型的软实力。如果把走向海外的中国企业比喻为出海的大船，战略与文化能力就象大船上的舵和帆。舵负责航向正确，帆负责行稳致远。
走向海外所面临的是与母国文化截然不同的异域文化，以及文化差异所影响造就的经营环境。跨国发展涉及到不同国家的文化、价值观、风俗以及思维方式，是中国企业海外运营必须面对的挑战，跨国经营的范围越大，面临的文化挑战就越强烈。由本土企业向全球性企业演变的过程中挑战不断，而最大的挑战往往来自于文化挑战。
中欧商学院忻榕教授指出，中国企业的国际化有三条路径可走，即“自我成长”、“建立联盟”以及“跨国并购”。据笔者观察，如果无法有效建立跨文化沟通和管理能力，三条路径中的任意一条都寸步难行。
glassdoor.com是美国的一家知名人力资源网站，其中有一个栏目：“雇主测评区”，供曾经或者正在某公司就职的员工反馈对雇主的评价。前乐视负责全球化培训和内部沟通的Elliott Zaagman先生从中发现了一些在美经营的中国高科技企业的有趣信息，包括阿里、腾讯、百度、华为、联想、猎豹移动（原金山）、中兴以及乐视等知名企业。
在雇员的反馈评价当中，这些企业的总体得分有高有低，但普遍反映最大的短板在于中国文化与本地文化的融合程度。即便被公认为国际化最为成功的华为，受访员工一方面高度认同华为以客户为中心的发展理念，对公司福利和产品表示满意，另一方面也指出了“管理不透明”、“员工与企业的融入度不够”、“对于多元文化的重视程度不够”等问题，这些原本在中国本土习以为常的做法，在海外的经营活动中给本地员工带来了不适，甚至就此得出“对于非中国籍的求职者来说，华为恐怕就不是一个理想的选择”这样的结论。
与国外的企业开展合资、合作， 结为战略联盟同样是中国企业走向海外的常用手段。如果不能选择企业文化和价值观接近的合作伙伴，并在合作中有效管理促进文化融合，这种合作可能变成一种灾难。笔者职业生涯早期经历过欧洲最大的啤酒集团英国巴斯啤酒公司与一家中国本土啤酒酿造企业的合资过程，在考察了中方企业之后，英方的技术人员发出了“这里是酿酒师的天堂”的赞叹。然而良好的硬件条件和美好的合作愿望无法跨越巨大的文化鸿沟，来自英伦的优越感与中国乡镇企业的黑土地文化格格不入，这家当时全中国最大的中英合资企业不可避免地陷入长达5年无处不在的文化冲突之中，优秀的酿酒师一起酿出了一杯难以下咽的苦酒，最后双方不得不黯然分手。
而在笔者后期经历的中国本土工程机械制造商广西柳工与美国发动机巨头康明斯公司的合资过程中，双方显然更加富于文化智商和跨文化沟通能力。
首先，两家公司的价值观和行事之道就有诸多相似之处。
柳工的价值观：
客户导向
品质成就未来
以人为本
合作创造价值。
康明斯的价值观
正直诚信：我们恪守原则，言行必果
不断创新：以创新的精神做得更好、更快、永远领先
创造佳绩：始终超越客户的期望
企业责任：服务并改善我们所在的社区
多元文化：海纳百川，维护人们的尊严
全球参与：放眼世界，跨国经营
两家企业的价值观都把合作伙伴放在了极高的位置上。合作是柳工成立60年来文化底蕴的精华，并将“合作创造价值”写进了核心价值观，这与康明斯“与客户结成伙伴，致力于推动客户的成功”的使命不谋而合。合作伊始，双方就把应对可能出现的文化差异作为确保合资项目成功的关键要素之一，采取多种方式在经营的各个环节上促进相互尊重和理解，双方的领导人更是率先垂范，发挥了关键的表率作用。5年下来，合资项目取得了令人瞩目的成功。
海外并购是中国企业走向海外的第三条路径，也是难度和复杂度最高的海外扩张方式。无论是在交易环节还是并购后的整合环节，文化管理都发挥着举足轻重的作用。如果在交易环节就表现出良好的文化同理心，能够给以对方应有的尊重，无疑会有助于交易成功。
在柳工收购波兰HSW公司公司的案例中，双方刚刚开始接触，就发生了令波兰举国悲痛的总统坠机事件，正在波兰访问的柳工代表团主动提出到波兰总统府进行吊唁，这一充满温情的举动令对方甚为感动。在交易达成之后，对方人员透露，正是这一举动让对方感受到柳工是一家可以长期托付的合作伙伴。
在并购整合环节，收购方要面对目标企业员工、东道国监管机构、工会、所在社区等利益相关者的复杂沟通，跨文化沟通和管理能力更是必备的能力。如果对文化差异敏感度不足，就会出现沟通成本大幅增加，回避问题、反应迟钝、决策缓慢等并购整合中非常容易出现的症状，最终导致收购项目功败垂成。
中国企业在海外开展的并购活动如火如荼，收购的规模和复杂度日益增加，近期出现了中国化工430亿美元收购先正达这样的巨无霸案例，加之中国企业海外并购的目的国主要集中在美、德、英、澳等与我国文化差异巨大的西方国家，为了提高并购成功率，除了财务尽调、人力资源尽调等常规动作以外，也许增加文化尽调应该提上议事日程。
尽管联想集团又一次来到了战略转型期，但他们在并购IBM PC业务时致力于文化融合的种种努力依然值得尊重和借鉴。为了倡导文化融合，联想专门设立了首席多元化官这一岗位，并任命了非洲裔美国女性康友兰（Yolanda Conyers）为首任首席多元化官。康友兰自身也遭遇了一系列颇富戏剧性的文化冲突，但联想奉行的“坦诚、尊重、妥协“的六字方针和众多实质性的跨文化融合举措，最终使得组织内存在的联想、IBM和戴尔三种子文化充分融合，将三条文化支流融汇成一条宽广强大的主流。
有调查显示, 超过60%的中国企业认为海外经营未能达到预期的主要原因是文化的困境， 在中国企业海外阔步海外的洪流之中，谁能够脱颖而出，行稳致远，也许文化智商和跨文化沟通能力将决定终极的命运。
