今天与大家分享在一个企业生命发展中，正确的做事，与做正确的事之间的差异，前者是个管理者，后者将成为领袖。
所谓领袖（Leader）与管理者（Manager），其实就是领导层（Leadership）。
不过，很多当老板的，往往花费精力在管理上，成为职业管理人，完全疏忽了企业在领袖方面上的要求。
这些企业业绩久久不前，很多中小企业正犯了此大错。太多人把领袖与管理者混淆。
注意，商业领袖根本不是职业管理人，领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的；管理者则是分配每天工作、管理分工等。
这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的领导层，要平衡一维，权衡比重。
我在阿里巴巴电子商务网站工作时，首席执行官马云是领袖，我是首席营运官，亦是管理者。我们各有所长，他擅领导，我长于管理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈，没有爸爸。
举个具体例子。
有个老板，清晨早点不吃，冲出门就找生意，与销售部同事一起见客，争取产品订单。中午找到订单以后，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。
这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领袖。
目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办，每天操操劳劳，凡事亲力亲为、最后苦了自己，却未能领导员工。
不用说，当领袖是非常困难的。我在美国电器公司工作时，得出下表所列之见解——领袖是矛盾的。
作为领袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可预见的，固定、公平和均匀的；而自主则是富创造性的、灵活、个人、包罗万象，需要授权的。
假设你自己的战斗力是100，而你同时拥有10名部下，他们每一位的战斗力是10，那么总括来的部队战斗力是多少？
有人问，总数不是200吗？若你的答案是如此，那你便只是个出色主将。
而更出色的主将会先把那10名部下战斗力提升，起码到达跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过100，那么整队人加上主将将提升至超越1100。
一般企业里面领袖的战斗力可能非常强，而员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己单打独斗，最后落得战死沙场，而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。这种个人英雄并不适合大型企业。
大规模的企业主管必须保留实力，留到必要时才自己出击。而领袖理应集中火力，主要工作是放在提升员工战斗力量上的。
另外，列明企业守则亦是办法之一，企业要指出不可犯的天条，表明要咨询领袖高层后才可以决定的事，例如，不可改变企业的股权、不可随意辞退管理高层、需要定时提交财务报告等，确保管理层不会越权。
总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必须要有确的目标、明确的预期结果、明确的权限、明确的衡量方式，以及明确的制度。
2000年前后，科技资讯网站大热，各财团为避免扑空，纷纷出钱资助新成立的科技网络企业。软银孙正义（Softbank）以亿元美金投资雅虎网站，令该网站成为全球顶尖企业，创始人更成为全球首富。
后来，孙正义向马云招手，并表示愿意投资亿元美金的资本，在财务上大力支持阿里巴巴商务网站。不过，马云当时并没有接受巨额，只接受了2000万美元的投资金额。
当时，不少投资者只奢望在科网市场捞一桶金，并没有长远计划，很多网站企业被速速包装上市，淘到一桶金后就快快套现，这样的例子有数以百个。
到了下半年，阿里巴巴已经意识到互联网的泡沫将要破裂。在当时，企业首先要回应这个命题，是“我们应做什么？”。
我在2001年1月加入阿里巴巴，第一件任务就是封杀战场——裁员。当时阿里巴巴网站在全球五个地方设有办公室，这些战场让企业每月烧掉160至170万美元，以这个数据计算，当时的现金只能维持企业六个月的寿命。
阿里巴巴相信，我们只有一颗制胜的子弹，坚持到最后，谁不跌倒，就是胜利。
于是阿里巴巴提出了“B2C、B2C、B2C”的计策。所谓三大B2C就是指“Back to China、Back to coast、Back to central”。
不用一分钟的时间，阿里巴巴高层就下了决定，把业务带回中国，因为未来生存的唯一可能性就在中国国土上。
然后就是重组，把高薪的员工大刀阔斧的砍掉，我的第一站是杭州。
在杭州的办公室，原本聘请了一名比利时员工，他的薪水极高。我向他解释了企业的难关，并向他提出把薪酬减半，把股份提高三倍的提议，他一口拒绝了，最后，我在他流泪之余把他开除。
接着我飞到香港。那一天我与员工吃团圆饭，他们很想知道公司面临危机的计划，让我快快告诉他们。我心想，长痛不如短痛，狠下心肠，说计划就是裁员，我和CFO Joe（蔡崇信）一起，一下子把大部分解雇，剩下不到十人。
然后，我是带着这种心情到美国的——出发前，我太太问我要不要防弹衣，她说美国刚刚有个员工用轻机枪把老板及人事经理杀死了，就是因为被裁。我和CFO到美国，一起商讨后，二话不说，除了三名员工外，其余通通被裁，说罢第二天，乘飞机回国。
欧洲的员工也解雇得只剩一人。韩国呢，我跟他们说，只给他们一个数目的资本，倘一年后还未收支平衡就得关门。后来，他们也全部被裁了。
经历这一场改革，不出一个月，阿里巴巴的烧钱率大幅度下跌至每月50万美元以下，成绩显见。
现在想起来，当时的决定非常正确，当时以外国人员支援中国国内的网络系统，根本就是错配。国外高科技人员无疑有一己之长，但对中国国情实在认识不多。
虽然在低潮时，我到上海公干也只是乘地铁，在杭州住100多元一晚的旅店，身体力行为企业节流。但这一番经历，让我获益良多。
埋头苦干难突破。一般打工的，都停留在金字塔的最底层，经常埋头埋脑干，企业中最多就是这种人。
这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位，譬如说销售员、编辑工程师、会计师等。这些人中间，有的渐渐升上更高职位，坐上金字塔的中层，成为企业中部门小主管。于是，他们开始“通过别人拿结果”。
所谓“通过别人拿结果”，就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划，然后透过授权执行管理。懂得透过别人得到结果，就避免浪费时间与精力自己上阵，把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。
个人金字塔最高层次的，是影响力，亦即商业影响力。要让企业上下所有人争着为你效劳，这样的老板魅力，才是永恒。
阿里巴巴电子商务网站有一个顶级销售员，他是另一个例子。他过去数年，每年都是全企业头三位顶级销售员之一，而销售额更翻了几番，以数倍计增长。他跟我谈及怎样可以更成功。
作为出色的销售员，他非常乐意亲力亲为，当业务蒸蒸日上时，公司替他聘请助手帮忙。一方面，他自己依然四处接见客户，一方面，他吩咐助手替他安排约会时间表。后来，他的生意愈做愈好，买了一辆车，由助手当司机，到中小企业洽谈生意时，自然给客户一个良好印象。到目前为止，他仍停留在自己做的那个层次。
当谈到如何可以更上层楼时，我建议他多聘用几名助手，并开始培训他们，授权他们去接见客户。
安排可以是这样的：先由助手接触客户，介绍产品，由他们筛选有诚意的潜在客户，并定时发短讯问候及跟进，做一般性的市场推广工作。到时机成熟，再由自己作最后冲刺，成功机会自然大，一般都能把订单接到。
今天，目标（Vision）、使命（Mission）与价值观（Values）成为了影响企业发展的三个重要方面，即“道”。
对于一个企业，订立长远目标眼光要放眼50年，甚至上百年。
一个企业的目标，不能只着眼一个“钱”字。单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，但这种人欠归属，留不住。
相反，一个有“道”的企业，既可以保住有远见的员工，还可以持续地为你卖命。
金字塔中层的“谋”，即策略，而行动或商务计划就是企业短期的计策，即“断”，这关乎到企业整体的生存与发展。
最基础的“人”，则指培训与发展，没有培训，人才就没进步。
除此之外，企业要有“信”，这要靠预算检查、业绩评估及奖惩制度来维系。
为达到某件任务而组织起来，是为“阵”。
作为正规军，要有组织，有战略。游击队起义，变化多、调配快，自有其优点。大企业的正规军，若僵化则在战场中必死无疑。组织起来以后，大企业员工仍应保持变阵的灵活，以便应付不同的战场。
阿里巴巴电子商务网站曾在2001年作出极大地变阵，才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。
当时，面对企业开支不断，我们决定把分布在欧洲、韩国、中国香港的资源重新调配，把基地重新巩固在中国的杭州。由于我们紧贴形势，变阵有方，虽然过程中经历很多挣扎，但最后还是熬了过来。
对于中小型企业来说，要把20%的明星员工区分出来，把中坚的70％员工予以保留，而把表现最差的10%予以淘汰。
这看起来残酷，实际上却可把企业资源集中起来照顾精英，而最后，生产力也会得到相应提高。
根据彼得·德鲁克的理论，企业有两种截然不同的方法：
（1）效率，是以分等级（Hierarchical）、以管理（Managing）为主的；
（2）效力，是以影响力（Influence）和引导（Leading）为主的。
所谓效率，它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程式，拥有不可违背的原则。以工厂为例，每个员工坚守岗位，一个步骤一个步骤地接力下去，把工序完成，这就是以效率为原则的管理法。
要注意的是，这个程式不可违背。美国的企业大多以效率为管理原则。
我在美国电气公司工作时，曾被派驻美国总部在工作当地的一家家具店买家具，当时有两年免息分期优惠，店员说付款手续是先要顾客证明身份。
我将福利证（Social security card）取出，他说不行，我把国际驾驶执照取出，对方又说要美国的才生效，加上当时的公司未发给我员工证，信用卡又不是该店的联网成员，我们纠缠了近一小时，最后还是以现金一次付款了事。
由此可知，美国的企业不少以效率为管理原则，一切程式不得违背，因为这样确保了执行自动动作带来的标准结果。
所谓效力，效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支援。
比方说，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出十个作品，但可能领导一个也看不上，但又可能设计者灵机一动，只交了一个产品，领导随即看上了也说不定。
因此，结果是80/20，即并非每件事都做，但一定是“做正确的事”。
这就是效率与效力之异。诸君必问：两种法，应用哪种？答案是都要。不是二选一，而是都要。其中如何选取，全赖领袖之决策与判断。
以秩序为主，平庸的人就可以获得可预计的结果，不过，风险是由于程式大于一切，员工必须程式办事，这里切忌把不平凡的人放在此等岗位上。
而效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大，获益欠保障，就好像以千万金额投资的研究部及开发部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。应用何策，就得看领袖的决断力。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：zhangxw2020）
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