主要观点总结
本文介绍了全球头号披萨品牌达美乐在全球市场关闭超200家门店的情况。虽然达美乐在全球市场表现强劲，但在中国市场却一度表现不佳。文章回顾了达美乐进入中国市场近30年的历程，包括其面临的困境和如何一步步逆袭成为“披萨网红”。文章还介绍了达美乐的创始人莫纳汉的创业历程和达美乐的外卖成功秘诀。最后，文章指出了当下中国市场消费结构和消费观的变化，强调只有满足真需求，消费者才会买单。
关键观点总结
关键观点1: 达美乐关闭全球门店事件
作为全球披萨一哥，达美乐在全球市场关闭超200家门店引起关注。尽管面临市场压力，但其在某些市场的表现仍然强劲。
关键观点2: 达美乐中国市场历程
达美乐进入中国市场近30年，经历了艰难的发展过程。面临过市场份额被抢占、亏损等问题，但通过一系列策略调整和创新，逐渐逆袭成为受欢迎的披萨品牌。
关键观点3: 达美乐的创始人莫纳汉的创业历程
莫纳汉的艰苦创业和专注精神是达美乐成功的关键因素。他从一个小邮递员开始，通过不断努力和创新，最终创立了全球领先的披萨品牌。
关键观点4: 达美乐的外卖成功秘诀
达美乐通过推出“30分钟必达”的承诺等策略，成功在美国市场立足。进入中国市场后，虽然面临挑战，但通过加大营销力度和创新策略，逐渐获得了消费者的认可。
关键观点5: 中国消费市场趋势和挑战
中国消费市场和消费观的变化对达美乐等披萨品牌提出了新的挑战和机遇。品牌需要不断创新和满足消费者的真实需求，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。
正文
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来源：正商参阅（ID：zhengshangcanyue）
作者：枫叶
一个普通汉堡原材料的总成本不过2美元，却至少要卖到9美元。
一份普通披萨的成本不过1.8美元左右，却至少卖12美元，肉的更贵，得14美元。
单从数据来看，
卖披萨无疑是一桩“暴利”的好生意。
前不久，
“全球披萨一哥”达美乐突然宣布，将在全球关闭超200家门店。
达美乐，可以说是毫无争议的全球头号披萨品牌，过去十年股票涨幅甚至高于苹果和微软，对必胜客那更是“手拿把掐”。
只能说，国人对待美食更加挑剔，同样口味更追求性价比。
外来的披萨巨头，最该考虑的不是
“把酱香饼卖出披萨的溢价”，而是“把披萨卖出大饼价”。
近日，在澳大利亚上市的达美乐披萨企业宣布将在全球关闭总计205家亏损门店。
据了解，与闭店相关的一次性成本预计为9700万澳元（约合6100万美元），
难道“全球披萨一哥”也扛不住要“大败退”了？
值得一提的是，日本市场是达美乐本次闭店的“重灾区”，关店172家。
其实想想也正常，披萨是孩子和年青人的最爱，而日本老龄化严重，人口基数又摆在那里，环境和生活习惯基本固化，对于新鲜品类的消费水平“可见一斑”，这也是为什么外来餐饮品牌很难在日本做大做强的原因所在。
另外，日本披萨市场竞争也十分激烈，知名披萨品牌Pizza-La、德玛可（De Mae-can）已积累了深厚的用户基础，餐饮巨头萨莉亚虽不专门做披萨，但其披萨产品性价比很高，与达美乐形成直接竞争。
虽说，
达美乐在日本的滑铁卢令人唏嘘，但在中国市场，达美乐却像“焕发新生”一样，疯狂开店抢占市场。
其实，达美乐披萨进入中国市场已经快30年了，仅比必胜客晚了6年时间。
彼时，披萨对国人来说还是个“新鲜货”，勇于尝试新鲜品类的国人，硬是把必胜客吃成了国内“披萨龙头”，可在全球市场，达美乐才是披萨界的领头羊。
究其根本，因为经营权分散，达美乐中国错失了最好的发展时机，眼睁睁看着必胜客在中国市场将自己远远甩开。
2020年至2022年，达美乐中国持续亏损累计超过9亿元，自2023年后销售额才开始回温并大幅度增长。
如今，
曾因亏损上热搜的达美乐披萨，已一跃成为“披萨网红”。
去年末达美乐“东北首店”开业，一天卖了52万，日销售额突破了全球记录。
2024年上半年，达美乐中国总收入达到了20.4亿元，同比增长48.3%。
2023年，达势股份（达美乐披萨在中国的独家总特许经营商）成功在香港上市，成了中国披萨赛道的“披萨第一股”。
众所周知，披萨诞生于意大利，然而它发扬光大的地方，却是在美国。几个顶级的披萨品牌，达美乐、必胜客、棒约翰等，老家都在美国。
达美乐的创始人叫汤姆·莫纳汉，号称“披萨爱迪生”。
声明一下，披萨不是莫纳汉发明的，为什么如此称呼他，因为他为了卷同行，像爱迪生老师试灯丝一样孜孜不倦的玩出了数百种花样。
永远专注于一个赛道，也难怪达美乐能成为全球披萨龙头，但莫纳汉的经历却是比较惨的。
4岁的时候，莫纳汉的父亲因病去世，母亲将他和哥哥送去寄养， 10岁那年，母亲将兄弟俩接出来。但很快，又送他们去一个农场做工。直到高中时，莫纳汉才搬回来。
无数成功人士的过往都“大同小异”，唯一不同的是，他们不怕从小吃苦，怕的是在一次次挫折中丧失了“大志”，显然莫纳汉没有。
受尽了颠沛流离、冷嘲热讽的莫纳汉很早就明白了一个道理，“努力挣钱，出人头地”。
如果一直“打零工”下去，也就没有“披萨爱迪生”了，这个转折点在1960年，他当邮递员的哥哥在送信过程中，发现一家奄奄一息的披萨店，于是，兄弟俩借贷500美金买下了它。
接管披萨店后，莫纳汉将所有希望都寄托在它身上，一周工作近100小时。年底，小店收入还不错，但这时哥哥觉得太过辛苦，决定放弃披萨店，莫纳汉干脆买下哥哥的股份，开始独自经营。
莫纳汉决定用单词“domino’s”命名小店，domino意为“骨牌”；商标，也是三个点的骨牌；他希望小店可以继续开第二家、第三家……形成一种骨牌效应。
彼时，早开2年的必胜客早已霸占了披萨的大部分市场，达美乐想要分的一杯羹，只能另辟蹊径，莫纳汉想到了“外卖”披萨。
不过，披萨“外卖”虽是差异化竞争，但必须要求送餐“快”。
达美乐外卖成功的杀手锏，就是“30分钟必达”的承诺。
这个口号震惊了美国餐饮
业，老百姓一下子记住了达美乐。
上个世纪80年代，达美乐成为了美国最大的披萨外卖公司。
不过，当达美乐带着这一承诺高调进入中国市场时，遭遇了不小的挑战。
1996年，达美乐跟随麦当劳、必胜客等美式连锁快餐的脚步，进入了中国市场。
彼时，大部分中国消费者对比萨和外卖的接受度都不是很高。
随着一大批外卖平台的兴起，达美乐自建的物流骑手团队顿时显得势单力薄起来。
另外，
当时的披萨成本都很高，大家更愿意一家人坐在餐厅的橱窗前，吃着“价值不菲”的披萨，享受行人投来的羡慕目光。
而不是花不少的钱，“偷偷”买一块披萨，关起门来自己默默低头一口口地吃，把披萨吃出了馒头的感觉。
还有就是，披萨作为主食，太容易吃饱了，而国人对食物丰富度的要求是很高的，出门聚餐总要多点几个菜，边吃边聊才开心。
总而言之，
彼时披萨这玩意儿，国内正宗手作的店太少，不正宗的连锁快餐味道又不对，而且卖得也便宜不到哪儿去，尝一次鲜之后就祛魅了，卖不动太正常不过了。
达美乐进入中国市场后“水土不服”，在必胜客、尊宝披萨等披萨巨头的映衬下，达美乐在中国的发展显得并没有多大起色，甚至日子过的很艰难。
数据显示，达美乐中国在2020年到2022年期间分别亏损2.74亿、4.71亿和2.23亿元，三年累计亏损超9亿。
作为全球披萨外卖界的领头羊，达美乐全球门店数超两万家，2022财年净收入超过45亿美元。无论从营收还是门店数量来看，达美乐都是当之无愧的全球第一。
可是，
在
中国市场，达美乐的表现却一直不如必胜客。
究其根本，
市场趋势是一回事，具体到品牌却是另一回事。
截至2023年6月底，达美乐营销费用达到8110万元，同比增长50.5%。2024年第四季度的广告支出也有所增加。
几乎是同一时间，互联网上关于达美乐的消息层出不穷。
截止去年底，小红书平台笔记高达3万+，抖音上达美乐相关的话题播放量将近16亿。
在流量“轰炸”下，达美乐每开到一个城市，几乎都能迅速成为当地餐饮市场的“新顶流”，引起消费狂欢。
达美乐“东北首店”开业单日业绩52万，一天的销售额已远远超过绝大多数餐饮店一个月的销售额。
单日狂卖52万，亏损9亿的“披萨一哥”终于逆袭了。
据弗若斯特沙利文报告，预计到2027年将增长至771亿元，年复合增长率达15.5%。
不过，作为产品单一、可复制性强的披萨赛道，想要拿到市场红利的“入场券”，需要在产品创新上下功夫，所要面对的不仅仅是一线城市的饱和，还有如何利用差异化抢占下沉市场的挑战。
当下，中国的消费结构和消费观发生了巨大改变，只有满足真需求，消费者才会买单。
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