渠道就像热带雨林的动植物，互相依靠，又互相竞争，盘根错节，相辅相成，构成了一个复杂丰富的生态系统。
所有的植物，竞争的都是更多的阳光；所有的动物，竞争的都是更多的热量；而所有的渠道，竞争的都是更多的利益。
能管理好渠道的企业，都有大智慧。
今天分享一篇《卖货真相》中关于渠道部分的内容。希望对你有启发。
营销理论中的4P，是整个营销的基础框架，但渠道在4P中是很独特、很复杂的一部分。
产品、定价、推广这几个部分，主要是企业和品牌方主导的，它们是主要的实施者，它们可以自己进行产品研发、自主定价、自主设计推广计划。
而渠道，是企业内外部组织的联合体。
很多经销商、代理商，并非独家代理，
它们分散成无数个组织，企业对它们的管控程度有强有弱，甚至很多渠道会强到能反制企业。
渠道就像热带雨林的动植物，互相依靠，又互相竞争，盘根错节，相辅相成，构成了一个复杂丰富的生态系统。
所有的植物，竞争的都是更多的阳光；所有的动物，竞争的都是更多的热量；而所有的渠道，竞争的都是更多的利益。
能管理好渠道的企业，都有大智慧。
渠道很复杂
管理难度大
首先，渠道非常复杂，管理难度很大。
渠道组织是松散的，并不受一家公司统一管理，它具有外部组织的特性，企业通常很难控制。
在中国的商业发展史上，雷士照明
曾经上演过一场分家大戏。
大战中三个联合创始人各有底牌，不过最后赢得胜利的是受到经销商支持的吴长江。
雷士照明由三个合伙人创办，吴长江是发起人，胡永宏、杜刚是联合创始人。
他们三个是高中同学，吴长江当时在班上是团支书，胡永宏是班长。
1992年，吴长江从一家军工企业辞职，南下广东打工，当时就在一家灯饰企业上班。
后来吴长江开始对照明行业产生兴趣，于是和两位老同学共同出资100万元在广东惠州成立了雷士照明：吴长江出资45万元，胡、杜各出资27.5万元。
后来雷士照明大发展，成为中国照明行业的明星企业。但是三个合伙人的矛盾却不断激化，后来三人决定分家。
最初商定的结果是，吴长江退出雷士照明，企业估值按2.4亿元算，吴拿走8000万元，吴原有股权归其他两位股东。
但三天后，吴长江称担心自己离开后经销商队伍发生混乱，要开一个经销商维稳大会。
从全国各地赶来的雷士照明经销商聚集在惠州雷士照明总部，对雷士照明股东分家事件提出异议。
吴长江当时负责雷士照明的渠道经营，是全体经销商的领导者，这些经销商认人不认企业。
最终，当着全体供应商和雷士照明中高层干部的面，200多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。
经销商是雷士照明销售的命脉，企业只生产，卖不出去，相当于断了大半条命，重新整合经销商难度极大。
维稳大会第二天，吴长江与胡、杜二人谈判，结果胡永宏和杜刚各自拿8000万元离开雷士照明。吴长江重掌雷士照明。
这一经销商投票公决上游公司命运的事件，成为中国现代商业史上的一个传奇，也说明了渠道在企业经营中的重要性。
我们再举一个例子。
通常，做得不错的零食饮料品牌都是线下管理能力很强的。
那些没有线下管理经验的新消费品牌，在铺设渠道时就会产生大量浪费。
比如某新消费品牌做冰品或者饮料，为了让自己的货铺下去，给线下终端零售店送冰箱或者冰柜，企图让自己在终端零售中占优势陈列，或者抢占点位，但他们并没有考虑过冰箱或冰柜的管理难度。
很多终端零售店都是夫妻店，还有各种复杂的终端，比如写字楼的自动售货系统可能就归物业管理。
有些品牌为了尽快把冰箱铺下去，在与每个小店的谈判中做出了大幅度妥协，比如不收押金。
这样店老板很可能就把冰箱搬到自己家里去了，甚至直接卖了。因为没有收押金，如果店主乱来，你到最后也没办法。
我有一次出差到浙江一个县级城市的高铁站，高铁站的一个便利店内有一台某网红品牌的雪糕冰箱，但是里面卖的雪糕都是其他牌子的，自己品牌的雪糕却一根都没有。
也许是销售不好，这里卖不动，也许是店主自作主张卖别的产品，但最终都反映了终端管理的问题。
再比如商品的临期管理。
很多零食饮料类商品，保质期一到，终端渠道就会要求供应商自己处理剩余商品，而且因为销售乏力，终端可能就会停止再进货。
如果一个品牌有100万个销售点，假设10%的网点产品过期，那它就要负责这10万个网点的过期商品处理。
比如回收饮料时，要花钱请专门的污水处理公司来处理，回收商品本身要花钱，处理这些商品还要花钱，商品一旦卖不出去，品牌方亏损会很大。
而且，过期商品的数量，很多时候都要靠终端业务员或者渠道方自己统计上报，然后品牌方发放处理费用。
一些没有经验或者管理不善的企业，实际上明明报废了100万瓶，各个销售点报过来的却有可能达到150万瓶。
这些虚报行为，都是终端人员捞好处的方式。
组织高效、管理良好的品牌方，比如可口可乐，可以把这种损耗降低到1%以内，但是管理不善的企业或者没有经验的新消费品牌，这种损耗会相当惊人。
从这几个小事，我们可以体会到渠道的管理难度。
渠道很重要，但是渠道往往又不掌握在自己手中，所以大部分企业处理渠道问题都是一个动态博弈过程。
有些企业会选择自建渠道，但自建渠道不仅复杂且艰巨，也很难覆盖所有网点，顶多是自有渠道结合外部渠道的做法，只是不会完全受到外部渠道的控制罢了。
渠道内部
也有利益冲突
其次，渠道内部利益与矛盾冲突严重。
公司内部各个部门之间会有利益冲突，但是渠道各个组织间的冲突通常会严重得多。
由于渠道体系由多方参与者组成，各参与者的利益并不一致，这导致渠道管理和组织的难度非常大。
渠道在流通路线上，有物流、仓储、快递、安装、售后服务等多个环节，每个环节都有可能是不同的供应商和参与者。
渠道在销售路线上，有加盟商、代理商、经销商、零售商、平台、促销员、推广机构、金融机构等多个参与者。
这种多方参与的体系，让渠道管理和运营变得更加复杂。
不同地区的代理商之间就有竞争关系，渠道成员与企业、上下级经销商、经销商与零售终端、终端与现场销售人员之间都有博弈，都存在利益的竞争关系。
同时，
由于优质渠道具有稀缺性，不同公司之间就会存在激烈的竞争。
比如大部分城市中顶流的商场，位置就是稀缺的，如果它在餐饮招商中需要一家烤鱼店，当第一个烤鱼品牌入驻之后，第二个烤鱼品牌就很难入驻了。
这就导致品牌与品牌之间会产生激烈的渠道竞争。
至今，某些带有联盟性质的餐饮行业，还会对开在自家门店附近的同行进行打击报复。
品牌方管理好渠道的关键点，就是在每一个层级、每一个渠道参与者之间做好利益分配，做好行为规范的管理，并且要维持自己的主动性和谈判筹码，这样才能管好这么多渠道参与方。
我
曾经拜访过国内一个知名的休闲零食品牌甲，它的代理商乙跟它签订了在某电商平台丙的代理业务，主要代理它的某高端产品。
但由于协议有漏洞，结果导致乙与丙合谋做出了损害甲的行为。
事情是这样的。
甲授权乙代理它在某电商平台丙的销售。
甲对乙的考核指标是，只要乙以出厂价在丙的销售额达到标准，乙就可以获得代理收入，但没有约定在丙的销售价格。
丙为了冲（商业交易总额），就刻意打折销售，但是打折销售造成的亏损要由甲方来承担。
在这里，乙和丙的利益是一体的，它们在这个渠道链条中都不承担亏损，甲方看似在电商平台销售了很多产品，但这个销售是靠亏损实现的。
但根据合同，在每个环节上的参与者都没有违反约定，这就让甲方吃了大亏。后来甲方发现了这个漏洞，才开始修改经销规则。
渠道中
品牌方通常处于弱势
最后，渠道中品牌方通常处于弱势。
外部渠道通常是强势的，是企业最难控制的营销环节。
渠道直接带来销售，尤其是强势渠道，而且这些强势渠道通常不是企业能控制的，甚至很多渠道强大之后，会推出自有品牌参与竞争。
强势渠道通常还会要求品牌方配合自己的营销活动进行打折、买赠等活动，品牌方在这些渠道的挟持下，也是烦恼不断。
强势渠道对销售的商品，会极力盘剥利润，比如苹果商店就对App Store的所有应用征收30%的上架抽成。
今天的直播达人、大卖场、连锁便利店，都会收取不同的上架费、入场费或展位费等。
只有极少数品牌力极强的品牌，面对渠道时有话语权。比如茅台、苹果、爱马仕等。
鉴于在高端白酒中的强势地位，茅台一直供不应求。
而茅台这种酱酒，基本的酒体就需要5年时间才会生产出来，还需要大量陈年基酒调配，产量不可能在几年之内快速提升。
茅台一直对零售终端有零售指导价，2021年飞天茅台的零售指导价是1499元，给经销商的出厂价是969元，
但实际上零售的飞天茅台最近几年一直在2500元到3000元左右。
因为渠道有很多外部参与者，茅台也难以掌控。
受利益驱使，经销商会想尽各种办法逃避监管。
比如零售的烟酒店想从经销商那里拿茅台，经销商会按照茅台规定的价格给它们，但是会有附加条件，比如你买一箱茅台，必须买我自己开发的两箱白酒才行，否则不卖。
当然茅台属于特例，大部分品牌在渠道面前是没有多少话语权的。
2000年年初，江西南昌百货大楼在当地是响当当的零售企业，是地方商界的龙头，在各个品牌方面前都非常强势。
2001年5月下旬，南昌百货大楼新建的城东分店开始招商，除要求供货商缴纳约定的各种费用以外，还要求各供货商每月缴纳促销人员管理费450元，导致几十个品牌联合抵制，威胁要退出南昌百货大楼。
这件事最后由当地工商部门介入才得以平息，但也显示了渠道的外部特性和管理复杂程度，以及品牌方所处的渠道普遍强势的环境。
我在《营销笔记》中说过，
定价是企业最难做的决策，因为价格对销售的影响很大，很难准确决策。
渠道则是企业最难管理和维护的一部分，因为渠道这个体系极为复杂。
可以说，世界上没有任何一种渠道方式是完美的，都是在不断纠正问题、修复关系、维护稳定中前进和发展的。
不同的渠道模式，也会在不同企业、不同阶段中发挥各自的作用，而不是普遍适用的、任何时候都可行的方式。
只有真正有经验的企业，经历过多次渠道变革的企业，经历过各种渠道斗争的企业，才会在渠道管理中游刃有余，因为经验是很难被能力完全取代的。
不过提前明白管理渠道的难度，有助于企业在渠道管理上避免重大的错误。
（完）
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