拿到滴滴的融资，是人人车创始人李健在 2017 年最重要的决策。融资后半年的快速增长，让人人车实现了对同行的超越。
在 2017 级混沌创业营的毕业答辩中，李健复盘了支撑这次融资背后的道理。
他说：“去年融资的关键时刻，混沌大学给了我非常大的助力。”
以下，是李健根据他真实的融资经历提炼出的思维模型，或者说是创业原则，希望能帮助在创业路上的你。
即日起，我们
将不断推出创业营课堂笔记，今天是「创业营笔记 001 号」。
人人车创始人李健
在每个竞争激烈的行业，大家都会面对很多的对手。二手车这个行业同样如此。有的对手资金非常充裕，有的对手创始人有着十多年的创业经验。
经常有人问我这样两个问题：
1.
行业里有的竞争对手比你有经验和能力，你为什么能拼过对手？
2.
行业里有的竞争对手比你有钱，你该怎么办？
在创业一开始，我是无法回复的。但在 2014 年的第三季度，我对第二个问题有了答案：
那时我所有的指标都好过对手。事实胜于一切，对手很厉害，但我更厉害。
但在两年后的 2016 年第三季度，我遭遇了一次失误，由于监管原因，部分钱没有到账，我们错失了竞争节点。这是整个故事的核心。
基于这次失误，我得出了两个结论：
这种感觉就像火场逃生。
21 层着火了，所有人都往下跑。我们年轻、跑得快，到 15 层的时候，对手才跑到 17 层。
那时候大火已经追到了 17 层半，眼看对手要完蛋了，但那时他选择纵身一跳，我们以为他自杀了，但后来才发现，他落到了 10 层。
在剧烈竞争环境中的创业，其实就是一场倒计时的游戏，在限定时间内，谁先走出去，这一关他就赢了。
第二，这个游戏的内容，就是大量的关于熵增、熵减的决策。
尤其对于创始人而言，每天无时无刻不在作决策，或者试图作决策。
我和对手之间的差别到底在什么地方？
就是在他每一个决策的质量总是比我略高一点，也许我 80 分，但他是 81 分。我没有做错什么，但是不知不觉地落后了，输就输在这儿。
所以说，如何从创始人的角度去梳理最核心的创业方法论，
具象地找人、找钱、定战略，都有一堆方法，但这些不重要。
最重要的事情是，提升每一个决策的质量，让决策变得更有竞争力。
那么，到底什么在影响决策的质量？
去年，程维在即将给钱之前，问了我一个问题：
你们 2016 年 Q3 出现失误，原因是什么？
我就说，客观原因有，钱没到账，因为国家政策，有一个上帝之手在调控；主观上，我们也有些失误的地方，业务决策本可以做得更好。所以就跌了个跟头。
他认为，这个反思没有接近根本。聊完后，程维便出国了，说两天就回来，回来后再聊，然后决定是否给钱。
我说，两天时间，我应该能找到答案。
其实那两天我的思考是伴随着在混沌大学上学的笔记一起进行的，翻看着笔记，寻找答案。
最后，我给程维了这样的答复：
我说，我知道和对手之间最大的差异在什么地方了，就在于「必胜」二字。
在我看来，很多时候你的决策质量是否足够高，取决于你是否以最强的自信为始，是否以最高的目标为终。
以前人人车只是一个求胜的心态，是不死小强，即使我没钱我可以生存。
但现在我们的想法是，如果我没钱，我一定找到钱。所以有了本质的差异。
你虽然有了这样一个心境，有这样一个信念，但是你如何才能做到？
你如何去补足对手已经有的十几年的创业经验？难道我们也要等十几年才能跟他对齐吗？
不是的。我们生活、工作中每天充满大量的决策，每一个决策的背后，都可以有反思的空间。
你的任何一个错误之所以会犯，是因为一定会犯。
如果我不相信偶然皆必然，意味着那个错误只是一个偶然性的错误，只是一个随机性的错误，随机性的错误不用反思。
我们要反思的是什么呢？
是反思 2016 年 Q3 我们为什么跌了个跟头吗？不是。
我们要去追溯得更远。
是什么使得我们在那个时候面临窘境，是什么使得上帝之手成为了干扰人人车运营的力量，是什么让这样的对手出现了，我们有没有可能在它出现之前把它扼杀到摇篮里？
是完全有可能的，但当时我们不是以必胜的心态去解决一切。
当时我们认为我们犯的每一个错误都是随机的，我的反思浅尝辄止。
其实，为什么会犯这个错误？我为什么战略就不行？
