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在当前餐饮行业竞争加剧，集中度提高的趋势下，做全案总包和重度垂直的供应链企业接连出现，它们试图以新的产品和商业形态来定义一个细分行业，不少投资人也纷纷将目光转向这一领域，一些创业项目融资动辄上亿元，供应链俨然成为了餐饮行业的一大风口。
餐饮供应链企业信良记创始人李剑创立了新辣道鱼火锅，拥有上百家门店，营业收入超过10亿元。今年初，李剑推出新项目——信良记，并在半年内获得1.7亿元融资。那么，他为何要从餐饮门店转移到供应链领域？对于新的创业项目来说，好的切入点和挑战在哪里？做一个重度垂直的供应链企业，想像空间有多大？
带着这些问题，我们来看看李剑的分享。
1）供应链是餐饮的下半场
任何一个产业发展都有它的脉络可寻，在整个国民经济中，先是工业化、城市化，之后服务业兴起，餐饮算是服务业里的低端服务业。
在过去二三十年时间里，整个国家的城市化很发达，而对应的餐饮服务业，因为野蛮生长，也红红火火。但到了一定体量，竞争不断加剧的阶段，实际上就变成了那些效率更高的企业，慢慢吞食效率较低的企业，这是所有经济发展的规律，概莫能外。
在当前，餐饮大伙都喊“四高一低”，喊各种问题，它是表象，深层次的本质是，到了这个窗口期，需要以更高的效率来突破“四高一低”问题。如果都涨房租，涨人工，如果我用更小的面积，更少的人，就赢了。
究其本质，最后效率比较起来，到底是什么在起主导作用？
核心就是产业化分工，遵循了产业化分工逻辑的企业，比从头干到尾的企业效率高。
对餐饮而言，哪块的社会化分工最重要，或者当前最迫切，而且未来它的影响对于餐饮业的整体效率，起着至关重要的作用？
你会发现实际上是
食材的供应链。第一，它影响到食材本身的利润。第二，它影响到人工。更复杂的食材就得多用人工。第三，它影响面积。活鱼就得有一个杀鱼间。第四，它影响设备。
一系列的问题，就整个比较效率优势来说，是亟待突破的环节。所以，
最后谁能在供应链端比别的企业先建立起来，基于社会化分工的比较优势竞争，谁就有可能在未来的餐饮竞争中胜出。
2）重构供应链的四个维度
现在有出现了很多技术和新的产品，但要重构供应链，无外乎四个主要维度。
第一，产品（商品流）。第二，信息流。第三，资金流。第四，物流。
所有的新技术实质都是要解决这四个核心问题。比如说智能机械化，它可以解决上游工厂的无人制造，省去人工。还有像支付、信息流的技术，可能会解决另外一些节点上的问题。新技术如果能够在这四个维度，创造出来新的生产力、价值，那就会对供应链产生深刻的影响。
对于信良记来说，首先的突破点就在冷冻技术上，先解决供应链产品技术不过关的问题。先不说省不省人工，同样做一只小龙虾，我做得比你好吃，还不比你的贵，在终端看起来性价比就更高。你的信用增高，然后再利用新技术和规模解决降价问题，那就有很大优势了。
所以，我们也成立了亚洲美食研究中心，做烹饪美食和食品科学研发，我们把它形容为中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”。在这个实验室里，我们做了大量的技术研发，目的都是希望能够解决食材的核心技术问题。
之前我做了新辣道鱼火锅，打下了一定基础和名气，现在又创立信良记，之所以要做这个项目。主要有几个原因：
一、做事先看大的趋势。
过去一二十年新辣道蓬勃发展，是基于餐饮野蛮生长的时期。我们起来了，也建立了自己的行业地位。当下我们看见了一个更大的空间和趋势到来，就是为这些像当年新辣道一样起来的企业，进行供应链的赋能、服务。
二、我们还有机会入局。
在过去，大家都简简单单只是开连锁店的时候，新辣道用了十多年时间，拿着自己当小白鼠，去验证了这一套用标准化产品，推动加盟连锁餐饮体系的成功。
将烹饪美食与食品科技的结合，来解决标准化食材问题，这是能够把握新机会非常重要的基础。
我们发现食品科学+烹饪美学，完全可以生产出来餐厅使用起来简单、成本又低的标准化食材，鱼都那么复杂我们都搞定了，那对于虾、鸡、鸭这些品类，也不会很难。大家可能疑问的是，做鱼火锅上的这种单品能力，能不能复制到其它品类上？
首先两个业务模型，能力不可能完全的重叠，但我觉每一个产业被做起来的时候，一定有一两个关键环节，你是否具备比较优势。
优势一，洞悉消费需求的能力。
我指是餐饮企业主，对于标准化食材的需求，能够研究出来好的味道、产品，能够解决他们的痛点。
优势二，核心技术突破的能力。
我们原来自己做产品的时候，无论在科技研发，还是在上游工厂的建设过程中，都积累了十多年的能力，这种能力在新辣道的门店上证明是成功可行的。当我们具备这些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山开路、遇水架桥。
做信良记这个项目，我肯定是希望它能成功，要坚持做下去。但如果问我成功机率有多大，这个事百分百成，还落到你头上，基本都是骗局。
一件事有三成的把握，你不非得要赌全部，这多少有点冒险。等时机、综合性的资源到位，大致有六七成的把握，那我觉得就可以All in，下全部赌注，争取把这件事情赌成。
所以，对于创立新的业务公司的风险评判，我至少有六七成能看到未来。那我就选趋势对的，再者我的核心能力构建了十几年，另外如果我比别人更大胆、更有魄力，更有决心往里去投入资源，那我凭什么干不过别人？
怕失败的话，就没有企业家了。企业家永远是向死而生。先假定说我可能会死，但是我在死的过程中如何趟出一条路，杀出死人堆，最后能赢？这是企业家的特质。
1）做食材内容商
现在市场上也有很多其它的供应链品牌，信良记不是一个供应链的沃尔玛，什么产品都做，它更像是供应链里的联合利华，专注于一些爆品，通过对性能的提高，效率、成本的降低，把产品做得更深一些。
比如说现在的小龙虾、酸菜鱼，未来是牛蛙、饮料之类的。如果能力建得快，可能会多做几个产品，如果能力弱，就少做几个产品。所以，我们更像是提供优质产品的内容——食材内容商。
针对小龙虾这个品类，我们首先是突破技术，提高效率，未来再往上游做集约，最起码，店里可能原来100个洗虾人现在变成了机器洗虾。
当然，这块的技术不是单独的配方或者说一套设备，它是由设备、专利、技术、配方、方法论等构成的一套产品技术研发体系，也是我们重要的壁垒。
如何真正的打造爆品？
在亚美去做产品研发的时候，我们定了几条规则：
第一，对C端（顾客）必须是美食。
我们要在洞悉消费需求的前提下，迎合消费需求，这是成功的第一要务。
第二，对餐厅来说，必须是简单加工。
第三，对上游工厂必须是标准化的流水线生产。
这三块缺一不可，而且是按照这个方式排序的。我们如果出一个产品，甭管工业化不工业化，先问一个问题，顾客觉不觉得好吃，好吃就赢得了第一步。第二步，餐厅加工复杂吗？大量人工还在的话，那仍旧是传统的厨师炒菜，对我们来说没有太大的意义。
当然，
好吃和简单是有一定矛盾的，但商机就在于你怎么去解决这个矛盾？
我们通过一系列的综合能力，解决掉这个矛盾，就产生价值了。
2）爆品战略：守正出奇
再回到食品本身，爆品背后的核心其实是人性和消费者的变化。
而信良记依托原来新辣道的基础，最大优势就在于，一二十年对顾客需求最深刻的洞悉，特别了解消费者喜欢吃什么。消费者的喜好并不是固定不变，也存在一定的流动。
所以，
最前端要依靠感知和判断，后面才有可能通过数据来佐证，再就是业务流程。
比如说，我们先确立10到20个研发方向。假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙，我就得去搜数据，现在开了多少店、生意火爆程度是怎么样，做顾客调研分析，最后这些数据都证明还好，这个立项算完成，接着去研发。研发就分了材料、口味、烹调的技艺，之后就是小试、中试、大试。最后数据到了一定程度，就扔给工厂，抓紧生产。
