早期教育这个行业，起源并成熟于西方国家，在中国显得有点姗姗来迟。虽然迟到，但随着理念的不断发展，人们对于早期教育的需求变得越来越强烈，预计到2020年，国内早教市场的规模将达到1000亿。面对这样一大块市场蛋糕，不能心急也不能浮躁，因为这是一个需要花时间和精力落地的行业，需要保持的，是足够的冷静和理智。
文 / 陈燕 本刊编辑
【凭借突出的组织能力，金宝贝儿童成长教育集团获得了“2016年中国企业组织能力调研•最佳实践奖”。本次调研由杨三角学习联盟、肯耐珂萨、腾讯咨询共同主办】
如果你向周围的亲朋好友打听，市场上有哪些知名早教中心机构的话，金宝贝一定是其中之一。
在正式加入金宝贝、担任金宝贝全球CEO之前，张振宇在管理咨询行业已经浸淫了十多年。从麦肯锡，到罗兰贝格，到贝恩咨询，在咨询公司一路走到了合伙人的位置，张振宇觉得“没啥意思”了，于是跳到了贝恩咨询的姊妹公司——贝恩投资。
这是一家以管理服务为主要基因的投资公司。在这里，张振宇第一次听到了金宝贝的名字。“这是家什么企业？好像没听说过。”
事实上，金宝贝是一家由一位美国妈妈Joan Barnes于1976年在美国成立的社区早教机构，英文的名字为Gymboree。2002年，金宝贝通过总加盟授权的方式，开始进入中国市场，并于2003年在上海开设了第一家中心店。这个时候，中国的早教市场正处于粗放型成长的阶段，早教机构开始迅速扩张，金宝贝也不例外。
但问题的种子从刚开始就埋下了，股权与管理权的事实分离，导致了公司内部的治理结构开始出现裂缝，因此尽管到2011年，金宝贝在全国已经开了约200家中心，但原总加盟商对于越加明显的问题并未找到行之有效的解决方法，于是在2011年，贝恩投资从原先的总加盟商手里正式接过了金宝贝。
在2011年的一线城市，0～6岁的幼儿中，有25%参加过早教班，而金宝贝，作为最早进入早教领域的企业之一，已经在早教市场占据了一定分量。而在2011年年底，张振宇迎来了自己第一个孩子的出世，慢慢开始打听一些知名的早教机构。
几个月后，2012年5月，张振宇第一次以贝恩投资的资方代表身份，开始管理金宝贝这家企业。那个时候，张振宇才知道，金宝贝其实不是中国品牌。
作为资方代表，他需要对整个品牌做出监管，并给到战略层面的建议。他觉得，“应该用另一种方式去观察这个企业和这个品牌，必须作为一个真实的客户去体验整个流程。”于是他以一个普通消费者的身份，自己掏钱体验了2年的课程。
然而，刚交完钱，张振宇转身就听到了接待自己的中心主任对着别人感叹了一句：“终于搞定了这个人。”这个细节从某个角度也反映了当时张振宇所接手的金宝贝正处的状态：虽然当时的生意并不赖，但内部依然有不少问题，如：服务意识不够、产品了解度不够、内部信息不够精确且顺畅等。
当问题开始出现的时候，其实问题早已存在。这些问题往往通过一些表象显露出来，看似不大，反应的却是病症本身。如果以10分为满分，张振宇给当时金宝贝的管理打分只打了3分。
“企业管理问题的关键，就是清楚应该要去做的事情，要能够聚焦。”有着多年咨询行业背景的张振宇自然知道应该如何抓大放小。在贝恩投资完成投资之后的第一年，张振宇把唯一的侧重放在了“稳住”上面，对于原先管理层的思路和新股东的思路，他都做了充分的了解。
在接下来的2年时间中，张振宇花了不少时间从企业内部去看，应该如何把这个品牌做得更好？为了解决这个问题，张振宇给当时的管理层提出了另一个问题：如果想整体提升客户满意度的话，但又只能做一件事情，应该做什么？
提升客户满意度成了2014年的工作重心，这也是到现在为止，张振宇在金宝贝全国大会上一定会强调的重点之一。“最核心的部分就是要让所有人都理解这件事情为什么这么重要。”张振宇举了一个例子，当一位员工同时面对新客户与老客户的时候，如果没办法同时处理的话，会优先选择照顾老客户。“长此以往，员工在每次面临选择的时候，也会将重点放在老客户身上，抓住整个业务核心的源头。客户一旦满意了，会产生口碑传递，就会带来正向效果。”
到了2015年，张振宇开始把重心放在了品牌营销上面，“一个品牌怎样能够让人信任，是永远要去思考的。”即使在获得信任的过程中，有可能会失去一些订单，但张振宇始终认为，“一家企业之所以能够差异化，并不在于课程、不在于设计、不在于个人，而在于品牌观念是否能够到位、是否能够持续。”
事实上，到此为止，张振宇都是以股东代表的身份参与着金宝贝的管理和运营。投入五年，作为私募基金的贝恩投资开始退出，这让张振宇面临着一个选择。对于他来说，金宝贝让他对早教这个行业有了更新的认知，他也带着金宝贝一起走了五年的时间，“就像是自己一手带大的孩子，想着怎样能让它在未来继续向前走。”于是，没有过多的犹豫，在足够久的旁观和参与之后，张振宇以管理者身份，在2016年年中正式加入了金宝贝，这一年金宝贝恰好40周年。
张振宇
此时的金宝贝在中国已经开了近300家早教中心，分布在160个不同的城市。面对这样一个庞大且分散的体系，如何才能让它持续稳定地发展下去？在这个体系中，为数不多的直营店的使命是研发和创新，加盟业务比重占到90%以上，因此，挑选什么样的加盟伙伴是回答这个问题的关键之一。
张振宇认为，想要把教育做好，就必须要认同所做的这件事情，并且愿意花心思去做好，而不是仅仅把它当成一桩生意。他发现，家长是最能够把金宝贝的精神传递出去的一个群体，也是能够让整个体系相对稳定的一个群体。
在一个体系中，需要有一个稳定的基础群体、一个统一的价值观，这个体系才能有持续发展的基础。任何一个异样的声音，对整个体系来说，都会有很大的影响。为了能让体系能够持续地走下去，张振宇给加盟伙伴提出了不少要求，一开始就定下了“加盟伙伴必须是家长”的条件。后来，新出台的政策，也要求新的加盟伙伴必须得到两位现有加盟伙伴的保荐，才能进入体系。
当其他品牌都在拼命地寻找新加盟伙伴和快速开店的时候，金宝贝反而在拒绝。2016年，金宝贝一共收到了300多个新加盟伙伴的申请，最终只吸纳了2位。同年，金宝贝收到现有加盟伙伴130多个新店申请，但最终只批下了40多家。难免有加盟商表示不解，觉得“这么好的市场放在这里，不早点开起来就跟不上市场竞争”。张振宇用生孩子打了个比方：“每家中心，对我们来说都是一个孩子，一旦孩子生下来，我们就必须让他茁壮成长，长期续存”如果开店只是想赚钱的话，对于品牌来说就是极其自私的行为。
在考察加盟申请的时候，如何才能分辨加盟申请者究竟只是想赚一笔钱，还是确实对早期教育感兴趣？张振宇决定从三个方面进行考量。
首先，该申请者必须去至少3个现有的中心进行走访，时间从一天到一周不等，走访结束之后需要提交一份报告，而中心的工作人员也会针对该申请者的表现进行反馈。“只有参与到中心的工作中去，中心的工作人员真的喜欢，才意味着未来真的可以把中心做起来。”
这是张振宇设置的第一关，看申请者是否“fit into the brand”（融入品牌），就来到了真正的“智力”考验，申请者需要详细描述所在城市的基本状况、预期规模、预期投入、预期回报、损益报表等。最后，金宝贝会从商业规划，如团队规划、合伙人规划等方面做具体的商业评估。整个流程走下来，需要半年到一年的时间。
目前的加盟商中，有超过80%的人都在金宝贝上过课。对于那些没有上过课的，张振宇保持了足够的耐心去考验申请者是否对金宝贝这个品牌有足够的感知。但是这样还不够。张振宇发现，那些有足够品牌感知力的加盟商，在发展到规模化阶段的时候，往往在管理方面会遇到一些瓶颈。为了从整体上进行平衡，金宝贝也会吸引管理经验丰富、且能匹配整体品牌文化的人才进来。
张振宇考虑的，不仅仅是金宝贝的现在，还有未来。因此，为了整个体系能够持续地发展，对于目前的加盟伙伴，他还想帮助他们进行更多提升和优化。此外，张振宇还开创了Gymboree MBA课程，用自己的方式发掘和培养教育管理人才。
身处服务业，如何取得标准化的服务也是一个很重要的课题，对于金宝贝来说，在各个中心之间，如何取得既统一又各具特色的风格？这个问题也是张振宇一直在思考的，他对于服务的标准化有着自己的理解。
除了在硬件方面有选择性地保持了统一，在课程效果方面，金宝贝会通过一个标准化的评定体系进行整体评估。所有老师的面试、评估与选择都由总部来控制完成，上课环节和流程在全球都施行了统一标准化，并不会因为上课地点存在不同（如中国中心与美国中心）而有所差异。
张振宇觉得，与课程设置相比，在一个教育机构中，更关键的显然是教和学的表达者。在金宝贝，这个角色被称为“指导师”，而非老师。“家长永远是孩子的第一任老师，指导师只是在旁边引导家长与孩子之间互动的角色。”
在指导师的培训方面，金宝贝一方面会保证总部一年多次的培训频率，做好跟进与指导，另一方面，中心内部也会安排资深指导师带领年轻指导师。在正式“出师”之前，金宝贝对于年轻指导师们的要求至少先坐在中心看1～2个月左右的时间，甚至半年，然后再评估其是否足够资格担任助教，开始参与到一些课程中去。
既然选择了进入教育行业，张振宇就做好了干到退休的准备。因为在这个行业，他发现了企业与孩子的一些共通之处：带企业就像带孩子一样，他们都会犯错，面对这种情况不要害怕，而是要给出空间，找到那些能够“以最快的速度改正错误，并重新爬起来，把事情做得更好”的一批人。
他当然希望能够把金宝贝做成一个百年老店，这个目标靠他自己完成显然有点不够现实。“百年老店之所以稀罕，并不是因为它老，而是因为它能够传承，能够把管理、把核心文化一代代传承下去。”
如今，张振宇主要在做的一件事情就是建立自己的接班团队。“十年之后，我必须把金宝贝交给接班团队去做。如果一家企业能够每十年都能有一个接班团队稳稳当当地接下去做，一旦形成很好的交棒机制，就不用担心传承的事情了。”这种交接并不限于在一两个人之间，而是要带着一批人“把事情持续做好”，而这批人是否有能带着下一批人把事情做好，这也是对整个管理体系是否足够成熟的考验。
金宝贝在2017年的主要目标，就是提升团队效能。在早期教育领域浸泡多年，张振宇熟知如何去影响一个组织的能量，“这是必须做到的”。整个组织的能量得到提升之后，员工也要爱上学习，并学会互相分享，“让整个组织变成一个快乐的学习型组织往前推动”。
同时，张振宇也意识到了节奏调整的问题，在企业发展的过程中，有一个周期的存在，“就像爬山一样，总会希望爬到山腰，休整一下，而不是一直不停地往上爬。”因此在管理节奏上，张振宇有的放矢地让整个团队保持着平衡，在前进的同时也预留着调整的时间。
在运营层面，他定下了以三个月为一个周期的时间规划。譬如对销售部门来说，每个月的业绩指标都不一样，分为“大月”和“小月”，“小月”的指标比“大月”的指标相对要低，“这样能让团队始终有一个盼头”。
经过几年的努力，原来的3分变成了7分，距离张振宇心中的满分依然有3分的差距。张振宇细致地解释了这3分的差距具体体现在哪些方面：
首先，精细化运营还未完全到位。在从现有的300家中心，发展到600家甚至更大规模的时过程中，如何既能保证在一些方面标准化，同时也能保持个性化，这是张振宇最先要去做的事情。
其次，随着业务生态系统的逐渐发展，各个版块业务成熟度有所不同，这对整个管理体系也提出了挑战。如何在一个体系内同时管理好相对成熟的业务、新兴业务和创新孵化型业务，这是他定下的中期发展目标。
此外，在人才培养方面，张振宇依然觉得需要继续花功夫去做。用什么样的文化体系去培养出需要的人才？自己是否能够建立一个早期教育人才的培养基地？是否能够联合其他早教人才资源进行交流或互换？……要想拿下这1分并不容易。张振宇也不急：“在一艘船行驶的时候，速度可以调整，但方向一定要对。”他觉得，早期教育的市场竞争才刚刚开始。
