来源 | 36氪未来消费
作者 | 杨亚飞
编辑 | 乔芊
23 年前，当杜中兵决定兑现承诺开一家火锅店的时候，他没想到会做一辈子。在这之前，他跟着一位老板出去闯荡，做生铁、焦炭生意，三年后自己当老板，赚到了“大钱”，算下来“一辈子都花不完”，但整日泡澡、打麻将的状态让他不安。
开火锅店的想法，始于跟朋友的一个承诺。吃火锅的时候杜中兵诧异地发现，端上来的涮菜还带着泥，但门口竟然排满了队，他觉得这些店都该倒闭，“哪天我搞个火锅店”。
杜中兵吃捞面长大，不懂火锅，但干火锅他是认真的。他跑到重庆买了房子，一住就是几个月，研究火锅的历史、文化。在开前三家店时，杜中兵要开着车东跑西跑送货，每天累得精疲力尽，“就像一个盖子盖三口锅”，他跑到清华读了 EMBA，边创业边学习管理。
火锅是中餐第一大类，有近上万亿市场规模，但也是死亡率居前的红海行业。番茄资本的一项最新统计显示，火锅门店在营业约 51.3 万家，但开关店比接近 1:1，新开门店一年存活率仅58%，机会背后更多是残酷现实。
巴奴正是在红海中杀出的品牌。2018年走出河南，往一线城市扩张后，巴奴相继进入北上深在内的30余座城市。它的定位比海底捞更高端——巴奴北京地区的门店客单价在150元，而上半年海底捞的平均客单价已经降到97.4元。
巴奴所属的川渝火锅是火锅第一大类，根据红餐大数据，川渝火锅合计占到近四成门店，而人均150元+的火锅占比不超过4%。整个火锅品类里，门店数在100+以上的品牌不足0.5%。
巴奴的门店数在业内并不突出，目前近 140 家店，仅有海底捞的 1/10。但他们自成一派，坚持做直营，上半年逆势开出 12 家店，全年的拓店目标也接近完成。而同样走高端定位的呷哺呷哺旗下凑凑火锅，2024 上半年关闭了 23 家门店，销售额同比下滑近三成。海底捞上半年则关闭 43 家门店。
始终稳住节奏拓店，是巴奴的鲜明风格。用杜中兵的话说，“过去没有吹气球那样发展，今天也无需刻意控制。”疫情期间除外，巴奴保持了每年扩张20% 的开店节奏。
杜中兵开店用的是一套“三翻”的理论，即是当翻台率 3 次情况下，品牌能赚8%-10% 利润，如果做不到三翻就得认赔。因为一旦 200 块客单价的火锅，做到两翻时就想赚钱，只会导致其在食材上压成本以抠出利润。
2023 年，杜中兵栽了一个跟头。儿子杜夯开的超岛自选火锅陷入“羊肉出现鸭成份”风波，杜中兵很快站了出来，对顾客直接赔付 835.4 万。这件事让父子两人开始反思，并有了一次寺庙里的深入谈话，结果是杜夯进入巴奴担任产品经理。在杜中兵看来，产品路是苦活，但只有这条路才是品牌的正路。
杜中兵从小练过武，喜欢爬山，在知天命之年又开始练滑翔伞，还为此扭伤了脚。但他特别渴望往下飞的感觉，练伞也让他对经营有了新的理解：伞是企业，每一根绳是团队成员，气候是大环境，拉紧了不对，拉松了也不对。
练伞让他认识到的另一件事是，最难的不是飞上去，而是风向不对时，能压住心里想飞的欲望。“我那时候特别想多开店，但还得压抑自己，要放平心态坐在那嗑着瓜子，抠着手指甲在那等。”而今，总经理、产品经理的班，他都交了出去，自己扮演辅导者和监督者。
在餐饮品牌出海火热的当下，杜中兵也在全球各地跑，他在琢磨巴奴出海的可能和方式，但不想轻易迈出这一步。创业教会他耐心和冷静，尽管这跟他的个性反差巨大：“我这个人就算真能活到 90 岁，永远是 90℃，一点就开锅”。
以下为 36氪与杜中兵的对话实录（因篇幅原因，36氪有精简）：
为了妥协的降价毫无价值
问：
过去火锅讨论比较多的是海底捞的服务，但这些年市场又关注健康、性价比，消费如此疲软，巴奴适应起来会不会比较难？
杜中兵：
如果妥协、降价，其实你的妥协毫无价值。你不是想更好的活下去吗？你会发现你活得更差。如果在自己应该保有的价位段、特色、品质做出坚持，至少我认为是一个更好的路。
问：
意思是不会打价格战？
杜中兵：
巴奴不会做一盘肉原来卖80元，立马降到70元。这你只要降到 70 元，必然品质要发生改变，或者品质不改变，盈利能力就没有了。这是结构性的成本，消费能力下降了，不能去调整品质，可以给顾客更多选择，原来卖 80 元、70 元、60 元价位，再加个 50 元、40 元的，以及多加点素菜，我们最近推了“蔬菜月月新”，另外一个锅分成三格，可以单点也可以多点，这些都是结构性降价。
问：
也是一种变通。
杜中兵：
我们的品质、成本，服务的群体是不变的。巴奴有独立的经营理念，在这个过程中不变而变，不变的是这个群体、高品质的火锅，变的是当下这个市场如何坚持的方法。
问：
有份中餐报告统计，火锅品类上半年开关店数量接近 1:1，很残酷，现在对火锅创业者来说，是不是一个特别的时期？
杜中兵：
你提到巴奴的开店速度看起来领先于市场，一是我们历史上从来没快过，很多品牌一旦有了机会，就会快速扩张，巴奴从来都没有过，过去没有吹气球那样发展，今天也无需刻意控制。二是从市场的空间来看，如果说巴奴预估是 500 家店或者 1000 家店，我们今天才 100 多家。品牌是有发展规律的，特别是餐饮品牌，有实际的评估标准：第一，你有人才吗？第二，开出来的店能管理好质量吗？
问：
从 10 家到 100 家，不是 10 倍的管理能力区别？
杜中兵：
100 倍不止。这么多年以来，我可能是少有的冷静者。我永远会永远思考两个问题，我有这个能力吗？我有那么多顾客吗？
问：
你上一次思考这两个问题是什么时候？
杜中兵：
我在做火锅的时候，其实不是迫切赚钱的状态，是我在其他行业赚了钱，然后想为家人朋友做一个高品质的火锅，这是底层的部分。
开两家店时，我开着车东跑西跑觉得还可以，那时候没有店长，只有一个领班，一个厨师长，我照样能弄好，结果三家店的时候，我每天累得精疲力尽，就像一个盖子盖三口锅，太痛苦了。后来我跑到清华读了 EMBA，才知道学习管理才是有效的方式。在那种状态下，你会变得非常冷静又理性，会感觉到无能无助无力，会非常尊重我认为对的法则和规律。
问：
往全国逐步摊开扩张这件事上，怎么判断哪些城市值得进？
杜中兵：
巴奴全国开店从 2018 年到今天，已经没有太多受限，核心就是供应链。供应链是一笔投入，扩张需要供应链的节奏和市场需求形成默契。我们有 5 个央厨，围绕这些央厨的半径开店不受限。华中央厨最远能到武汉，武汉其实超了一点，之所以能开店，是因为有两条高速可以过去。
问：
5个央厨少吗？
杜中兵：
建设央厨也需要能力，对内部成本、人才培养都有要求，所以快不了。
问：
这个链条中，还有空间去抠利润吗？
杜中兵：
利润不是抠出来的。以巴奴的采购量，同样的品质，我们买不到贵的东西，成本相比市场要低。真正赚不赚钱不是取决于成本和利润率的定义，客流量对门店的利润影响是最大的。
我们菜单计算有一个倒推模式，门店按照三翻（翻台率）算，做不到三翻我认赔，超出三翻那叫赌赢，做到三番是平衡，正常赚 8%~10% 的利润。有些店净利更高，是因为客流量大幅超出了人工、房租这些固定成本。如果在三翻的基础上增加 0.5，就意味着多出来 1/7 营收，别看就多了 1/7，利润有可能多了 1/3~1/2。但也有一些商场流量大，门店能做到 4 翻，但净利率连 10% 都没有。
问：
还是租金占太高？
杜中兵：
租金太多了。但盈利结构是我们计算过的，巴奴的食材我保守的说，在北京 160 块- 200 块客单价吃到的东西没有比巴奴好的，之所以这么自信，是因为我是按三翻来思考问题，到现在，北京 200 块客单价的火锅没有超过三翻，做到两翻的时候就想赚钱。
问：
你之前回应过加盟，但今年有个变化是海底捞也松口了，你对加盟的想法有一些变化吗？
杜中兵：
加盟这个事家家不一样，做不做加盟取决于几个因素，第一，是老板的意图。加盟是把老板的意图变成盈利模式，很多创业者认为加盟对组织能力要求不高，实际上完全错了，逃避这些能力去做加盟是对加盟商不负责任。越是加盟做的好，总部能力越强。第二，是先天的模型。标准化程度高、工厂化强，先天适合加盟，巴奴的东西都是个性的，标准化难度高，做加盟更难。
问：
你去年底有提到餐饮是个苦行，有大资金的时候才能做，但这两年小加盟趋势更明显？
杜中兵：
就目前来看，真正具备保证加盟体系长久发展的中国品牌并不多，中餐还没有进入这样的一个时代，真正的加盟，麦当劳是最成功的，之所以他们的加盟体系能长久发展，门店的赚钱能力、长期的保障能力强，关店率小，充分说明背后有一套成功的体系。
这里面有几个点，一是总部优化门店结构和模型的能力强，帮助门店降本增效、稳定质量，这方面的精益化能力永无止境。二是品牌获客能力几十年如一日的累积，顾客对这个品牌有极高的认同度和依赖度。再一个是供应链，你在市场买到的价格肯定比他高，他是全球供应，影响了整个产业链，而不只是采购端或者供应链端，真正从养殖端一直到终端，全面的把成本压到最低。
问：
今年大家对利润的追求变得更迫切了，想把做餐饮做成快速赚钱的生意。
杜中兵：
像我们火锅行业，一轮一轮的加盟，不管谁吹到 500 家、300 家，把加盟商召集到一起开个会，问一问他们都赚钱了没？按照我的经验，2/3 的人都是赔的血本。今天的加盟市场，长周期的很少，当然成功的品牌越来越多，不见得没有方式，但这里边有一些东西是需要理性的推敲。
问：
这个局注定会变成吵架局？
杜中兵：
一家店的回本周期合理的话在一年半以上，但是一个品牌的热度能保持几年。靠热度，要在热度的时候能多赚，但回到平常状态要能保持住，这是以终为始的模式思考。
问：
很多餐饮品牌在出海，巴奴会做吗？
杜中兵：
大家都在讲出海，这是一个热门的话题。我会去美国、加拿大看，但我不会轻易做决定。
问：
为什么更关注北美？
杜中兵：
大家有的会去东南亚，但火锅消费偏高，在东南亚开不出多少家店，北美可能是最大的一块市场。如果要出海做的话，还是挑个最好的市场。
问：
考察后有发现什么跟之前想的不一样的？
杜中兵：
常规开店方式、选址几乎还是做华人生意，品牌自信还没有完全出来。既然要去一个相对领先的市场，到底是定义为做华人的生意，还是定义成中国品牌去美国，思考和做法完全不同。
问：
你更倾向于后者？
杜中兵：
别人开店可能会开在华人区，我开店有可能会开在商业繁华区。我考虑的是，是中国品牌到美国，而不是把巴奴开到美国华人区。对品牌的定义也不一样，这也是我为什么不轻易做这个决定。
问：
过去有一些消费品牌出海比较成功，有给你什么启发吗？
杜中兵：
餐饮是一种文化，我们去吃什么不吃什么，首先不是好吃、不好吃，好吃的背后对文化认同占的成分更高。吃汉堡不是喜欢汉堡，找到更高级的归属远比食物本身的口感重要的多。所以我们再去思考餐饮出海，首先应该考虑的不是功能，而是文化。
问：
你的儿子杜夯当巴奴产品经理这个事情，是谁先提出来的？
杜中兵：
他最初做超岛我的态度是，你走你的 0 起步，我走我的 0 起步。但羊肉事件出来以后，我开始反思，他跟其他创业者不一样，普通的创业者没人关注，甚至失败了，错误都可能会被隐藏，但因为他是我的儿子，他的创业就不会是一个自然的过程。换句话说，超岛即巴奴，巴奴即超岛。
问：
最后是怎么决定他进巴奴的？
杜中兵：
巴奴还有很多的事要干，还有很多的发展空间，再做超岛，就不符合我一生只做好一件事的价值观。我跟杜夯说，巴奴往后肯定不会说不是你的，但也不敢说一定是你的，前提是你具备不具备这个能力。
问：
超岛这个事情不止他的学费，也是你的学费。
杜中兵：
是。那次深层次的谈话，我们俩还是在寺庙谈的。我经常去寺庙，特别冬天的，我喜欢非常安静、有神灵的地方，让自己的静下来，大脑会开放很多。
问：
你7月份玩滑翔伞受了伤，为什么喜欢玩这个极限运动？
杜中兵：
早期有 10 来年我一直在安阳，安阳林州有个滑翔伞基地，那个时候看到人家飘在空中，就特别向往。当时三家火锅店把我搞得没有精力，但这个东西一直是我内心特别渴望的。练伞让我对企业、对组织有了新的理解，伞是你的企业，伞每一根绳都是团队成员，绑在你的肩膀上，气候就是大环境，拉紧了也不对，拉松了也不对。
它还特别挑战老板的心理状态，明明今天说什么事都不干，就要飞，结果到这以后风向不对，不容许你飞。就像做企业一样，我那时候特别想多开店，但你还得压抑自己，要放平心态坐在那嗑着瓜子，抠着手指甲在那等。
问：
风大的时候，也不是说一定要战胜它，而是可以等一等？
杜中兵：
飞上去太简单了，难的是停下。企业多开几家店很简单，难的是能控制不开店，开每一家店都是对的。我可能跟其他的创业者有个差别，我在做火锅的时候，不是一个迫切赚钱的状态，是我在其他行业赚了钱，才来到这边。
问：
23 年来始终做一件事情，怎么保持激情？
杜中兵：
我就算真的活到 90 岁，估计永远是 90 度，一点就开锅。我的激情不需要培养，需要培养的是别在公司里折腾人，做一个嗑着瓜子看着的人。
提示：
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