之前和大家聊过，我的大学同班同学老杨。
在今年年初的时候，他跳槽去了阿里，是杭州阿里总部某事业板块的HRG，主要负责的是绩效考核和激励这块的工作。
最近和他吃饭，他告诉我们在过去的一个月，他最忙的事情就是
为公司将要到来的「人才盘点」做准备
，然后他用了两个字来形容阿里的人才盘点：龟毛。
今天我们就和大家来聊一聊，阿里到底是如何「龟毛」地做好人才盘点的？
01、阿里整体人才盘点概况：
开启时间：
每年1月（常见中下旬）；
持续时长：
4-5个月；
时间分配：
前一年11-12月准备;
本年度的1-3月正式盘点与校准（中间会遇到春节）;
4-5月盘点后的应用以及落地；
核心理念：
对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报；
价值点判断：
明确人才标准、摸清现状需要、发掘高潜人才、规划人才发展、整合人力资源；
常用工具：
KPI指标库、360度测评、性格测验、述职会议、圆桌会议、深度访谈、组织架构图、公司战略的分析图等；
结果报告：
人才测评个人报告、人才测评团体报告、人才发展的规划表、关键人才的继任计划、核心人才发展规划等；
02、阿里人才盘点前期准备：
人才盘点，肯定是要自上而下的。在阿里，人才盘点被定义为
：一把手的重点工程项目。
老杨告诉我们，在人才盘点前，阿里内部关于这项工作的培训和准备工作就非常多。比方说要设计人才盘点访问提纲表单，围绕着企业的战略、组织未来的挑战、盘点的范围、时间规划等展开提问，了解CEO的想法，对盘点支持程度，以及对人才盘点期望。
《人才盘点访谈表》详细见下图：
在盘点阶段，
就盘点流程与业务达成一致，这件事情是阿里内部每次撕逼次数最多的事情。
所以阿里目前人才盘点工作，由人力资源的相关负责人由两个岗位的同事在主要负责：一位是学习发展经理（L&D）、另外一位是业务伙伴(HRBP)。
学习发展经理会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
HRBP 在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色， 起着关键作用，他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。
所以在阿里，L&D与BP是一对不折不扣的好基友。
03、阿里人才盘点具体执行
① 人才盘点培训
在这个阶段，HR要结合企业的背景、理念、方式、方案、CEO的期望等，针对参与人才盘点的群体展开培训。一般阿里会将群体根据分为三类、HR、员工、管理者。三类对象对于人才盘点需求是完全不一样的，所以在课件上培训上最好也会有所区分。
人才盘点一般需要评价的内容包括：业绩表现、能力素质、发展潜能。其中，业绩是指过去一年的绩效表现；能力是指过去一年的行为表现（专业知识、管理能力、价值观）；潜能是指冰山下的自我意识、个性和动机状况，预测员工未来表现。
② 具体人员分工
CEO/事业部老大：
监督者
人才盘点第一负责人
总部人力资源：
制度解释者
人才盘点的专业支持
各事业部中层干部：
积极配合者
人才盘点的最大受益人
各事业部人力资源：
落（bei）实（guo）者（xia）
人才盘点的实施执行方
③ 基础的人力资源信息整合
员工人力资源基础档案表，类似简历，但针对内容会更为聚焦。
一般包含个人基本信息（任职经历、评奖惩、绩效等）、员工能力情况（工作经验、经验地图）、个人发展规划、评价（本人、上级、同事等）、上一个阶段的业绩表现等。
（下图放大查看）
④ 建立人才评价体系
关于人才评价体系，一般会借助外部的测评报告等内容。
测评包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，
在阿里，内部还会准备潜力模型，在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。
在市面上，有不少测评的系统和工具，比方说DDI、北森等。阿里有自己长期研发和积累大量数据的测评系统（关于测评系统的选择，这里不再赘述）。
关于测评结果的维度，阿里会用以下五个来评价一个人的价值。
⑤ 评价结果分析与分类
通过对人才进行测评、绩效考核等一系列的盘点之后，会得出一些主要核心的人才盘点数据。当然在阿里内部，还会增加一些民主测评的数据等等，比如员工满意度调查等数据，来辅助测评结果。
从能力和绩效两个方面来进行盘点的结果，可以也划分了多个标准，比如分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、待发展等等，这个标准根据不同的事业部特征有所细微的差异。
但最终呈现出来的结果，和这张九宫图是一致的，这就是有名的：
狗、野狗、兔子、明星图
。
04、阿里人才盘点后续应用
在阿里人力资源部有一个重要的理念：
人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个公司层面的人才。
