国企管好供应链，急需这剂“良方”

01

多领域、多业态并举，但供方资源储备不足

国有不动产开发企业， 尤其是 地方性平台公司 ，

由于其所肩负的政府职能繁杂，加上近几年在改革过程中对资产处置、整合方面的 收并购动作 ，

导致这类企业从 政府代建业务 逐渐向 城市资源业务 拓展，围绕城市、产业等大量进入城市的投资、开发、运营、服务、产业招商、产业投资等各个领域。

但与此同时，其 供应商资源 却未能及时跟进补齐，因此对于跨领域和跨业态的国有不动产开发企业，需要首先解决 “有” 的问题，通过补足资源缺口，以快速构建起支撑建设与交付的业务能力。

02

效率、成本、质量、合规，难以达到有效平衡

效率、成本、质量、合规单独来看并不难，但是要将这四者兼顾起来却并非易事。

合规要求导致采购效率承压 。 如果开发企业对采购流程的合规性要求严格，环环把关审核，效率可能会受到阻滞；而如果合规性松绑，效率是会有所提高，但又可能会出现“一管就慢，一放就乱”的现象。

成本要求导致产品质量承压。 开发企业希望在满足质量要求的前提下，尽可能降低采购价格，然而采购成本的一味降低却可能导致采购过程中出现质量问题，进而影响项目质量。

合规管控限制了品质和服务升级。 在现有国有不动产开发企业中，为了规避合规问题，“最低价中标”仍然是较为常用的招投标方式，但这种做法在实际应用中也会存在忽视工程项目质量、创新和可持续性的问题，这些对于项目的成功同样至关重要。

03

绿色低碳要求不断细化，对企业提出更高要求

“十四五”是 碳达峰 的关键期、窗口期，房地产和建筑行业及相关企业作为碳排放的主要贡献者，

虽然近年来响应国家政策号召，在推进绿色建筑、降低能源消耗、应用绿色建材等 绿色低碳方向 取得了明显进步。

但是，随着双碳目标期的逐渐临近，政策要求不断细化，相关企业也将面临加快绿色低碳转型、实现高质量发展的更大挑战。

01

设计协同

依托标准化与新技术，提升产品设计协同度

当前产品设计基本流程为：“产品方案制定－市场调研－测试－优化”， 在这个过程中不动产开发企业、供应商在产品设计层面存在着矛盾和分歧：

第一是 成本管理的冲突 ；第二是 设计协同的冲突 。

为解决上述问题，产品设计需要实现产品标准体系完善、新设计技术应用，以促使产品设计协同度的提升。

1.1 产品标准化+规格选配 >>

产品标准化的意义在于通过少规格、多组合、广复用，实现建设难度、周期、成本的控制。

房企在产品标准化基础上，可为客户提供不同精装部品配置方案以实现标准化与个性化的平衡。

1.2 应用互联网、BIM等新技术，实现设计集成 >>

在设计技术上，不动产开发企业可应用互联网平台，让购房者直接参与精装方案的选配。

应用BIM技术，实现多专业设计的集成。

02

供方储备

加强供应商资源储备，满足企业多领域、多业态发展需求

2.1 寻源招募 >>

被动转主动，通过“定范围、建标准、精寻源”，提前储备供方资源

■ 定范围：根据模型分析，确定供应商品类范围

由于国有不动产开发企业管理能力有限，企业并不需要对全部供应商进行寻源招募，而是通过模型分析，聚焦 采购金额大、企业影响大、获取风险大 的品类进行寻源招募。

例如 招商蛇口 按照四象限模型，确定关键型品类为重点供应商，设置了专门的标准和流程进行寻源招募。

■ 建标准：划定科学的入库标准卡尺，做好入库审查

针对需寻源招募的供应商，国有不动产开发企业首先要明确以什么指标和标准判断供应商是否可入库。

企业可通过整理分析历年采购合同、投标资料、履约资料以及供应商资源市场水平、产能布局、企业数量等资料，梳理出科学合理的供应商入库标准卡尺。

借鉴行业大型国央企以及民营房企，可以发现供应商入库标准大致分为企业信息、业务信息两大类。

■ 精寻源：拓宽寻源渠道，考察认证

在进行供应链评估后，对于供应商资源不足的品类，国有不动产开发企业可通过主动梳理市场资源，采用公开招标入围或直接考察入围的方式。

然而，将供应商招募工作全部寄希望于公开招标或直接考察的方式，很容易出现招募时间久、评判工作量大、招募质量不达预期等情况。

因此，选择借助具有初步筛选能力的第三方渠道，获取相对精准供方信息是最佳解决路径之一。

在获取精准的供方信息后，企业再依据供方考察机制，对供方进行考察，获取更为真实的供应商情况。

2.2 入库管理>>

供应商分类分级管理，便于进行资源整合和盘点

■ 供应商分类：根据供应商类型和细分领域划分

一般而言，按照采购标的类型划分，供应商可分为 工程施工供应商、咨询服务供应商、材料设备供应商 三类。

按照三类供应商的细分领域，可以划分细分领域供应商库。按照合作模式划分，供应商可分为战略供应商和常规合作供应商。

■ 供应商分级：根据资质与重要度进行动态管理，管理粗细度可“因企而异”

供应商分类相对固定，而供应商分级则是需要强调动态管理，其目标在于借助分级、升级、降低、退出等方式，将沉淀的庞大供应商库激活，成为能够高效、优效应用的供应商资源。

①供应商分级方式与动态管理

目前，根据企业管理特点，不同企业对于供应商分级的方式略有差异。

但从通用性上来看，基本上可分为入库供应商、合格供应商、不合格供应商、良好供应商、优秀供应商 5级 ，以及根据动态情况处理的冻结供应商、休眠供应商、黑名单供应商 3级 。

部分企业将工程施工供应商、咨询设计供应商、材料设备供应商的供应商分级管理方式进行区别。

对于工程施工供应商、咨询设计供应商沿用上文供应商分级管理模式，而材料设备供应商则构建材料设备品牌库，进行分档管理，具体管理如下：

②因企而异：根据企业管理能力确定供应商分级管理的粗细度

对于供方管理专业度不足的企业，如果大面积铺开复杂的供应商分级管理机制，难免会出现管理能力捉襟见肘，覆盖度不足的情况，最后导致“什么都想管，什么都没管好”。

因此，这类企业需要根据自身的管理能力，聚焦于重点供应商，做好优秀和黑名单供应商的分级管理。

2.3 共同创新>>

培养战略合作伙伴，进行技术创新和模式创新

■ 技术创新：协同创新，实现“大象起舞”与“蚂蚁成军”

①技术创新的模式：核心技术协同创新，通用技术研发外包

为了保证核⼼技术的掌控能⼒，同时充分利⽤外部创新资源。

对于核心技术、关键技术，国有不动产开发企业可以采用与战略伙伴协同创新的方式实现突破，对于资源投入大、专业性强的通用性技术通过外包研究机构和战略伙伴解决。

②协同创新：以项目孵化、产研合作为主流，实现关键技术创新所必要的资源共享

■模式创新：通过供应链管理模式创新，整合供应链资源，提质提效降本

模式创新的核⼼是企业根据发展战略和市场需求，对供应链资源能⼒的整合，实现优化配置，实现提质提效降本。

①线下模式创新：整合资源，降供方成本进而降供应链成本

传统通过采购降本的模式不仅降本比例有限，而且极易导致供需之间关系紧张，信任度降低。

因此，企业需要站在供应商角度，整合资源，通过帮助供方降本而实现供应链整体降本。

降低采购成本： 集中下单、合理排产，锁定原材料价格，降低供方原材料采购成本。

降低生产成本： 帮助供方推动关联供方的部品部件标准化，从而实现生产成本降低。

降低履约成本： 做好订单协同和签证变更，降低履约成本。

②线上模式创新：搭建生态平台，完善供方供应链协同机制，提升供应链效率

国有不动产开发企业推动供应链数字生态平台的构建，通过供需直连、信息共享，解决企业壁垒，信息不互通问题，提升供应链响应效率。

以越秀地产数字招采平台为例，

把地产材料商、工程类供应商以及非地产板块的招采工作全部统一在该平台上，不仅实现了供应商管理、招采管理、合同管理和数据归集，也把越秀地产各块业务链接起来，实现资源最大化共享，信息互通。

03

绿色供应链

建设绿色供应链，满足绿色低碳要求

3.1 绿色设计 >>

建立绿建产品标准，推进性能化和协同化的绿色设计

■ 绿建产品标准