6个人管理120+直营店！它如何成为“寿司界的华为”？

文丨旖旎

本文原载于职业餐饮网

“组织力是企业的魂，它带着我们13年里，一次又一次穿越着周期和风暴……”

6个人管理120家店？！ 在很多餐饮人看来，这一定是在“吹牛”。

但今天我们专访的这家企业却让“大话”成真。

它不仅首创“寿司外卖专门店”模型，通过自身“三次”组织力革命在全国开出120+家直营店，还经历了多次行业性的“生死劫”，逆风而行引领赛道，两次被评为全国快餐百强。

它就是创立13年，被业内称为“寿司界华为”的池田寿司。

如果说餐饮从“0到1”靠的是运气，那从1到N递进式增长，除了天时地利更需要“人和”。

希望以下对池田寿司创始人鄢志国的专访纪实，能够为其他餐饮同行在打造组织力方面，带来新的思考和启发。

（以下为专访陈述整理）

从0到1

30平小店，月卖40万

“做一门健康，安全、放心的餐饮，多年来一直驱动着我的初心。“

14岁我就离开家，第一份工作就选择了餐饮，当时在湖北荆州，从打杂做起，这一干就是5年，成为了餐厅的大厨。

19岁我又孤身来到北京闯荡，慢慢成为了连锁餐饮的管理者。

2008年，当时第一次创业跟别人合伙开始做中餐店。

而之所以后来选择“寿司”，是因为2011年出现的一系列“食安”事件。

当时苏丹红事件、地沟油事件、三聚氰胺等事件频发，作为已经在餐饮赛道扎根多年的老炮，我觉得我有责任去做一个让大家吃得健康、放心的品牌。

在做了大量市场调研后发现，寿司这个品类很不错，日本人的寿命较长与其饮食文化有着很大的关系，而寿司轻油、轻盐，食材丰富又有营养，对国人来说是需要这样健康食物的。

但当时的寿司品类和整个日料对于很多人来说，还是“奢侈品”，尝个鲜吃一顿得两百元以上，不是工薪白领一日三餐可以接受的价格。

加之已经跑出了像是争鲜、禾绿、将太无二等那个时期比较火的品牌，为了能够另辟蹊径杀出重围，我们选择了与它们都不同的差异化打法：

1、将日料平价化，做二三十块的寿司，工薪阶层吃得起

在我创业的时候，日料还是高高在上的“舶来品”，很多普通工薪阶层消费起来还是比较吃力。

健康和品质不变的情况下，我们想让寿司的价格尽可能低一些。

做老百姓买得起的，普通工薪阶层吃起来无压力的，售价在二三十块的寿司，让寿司成为顾客午餐、下午茶、晚餐都能够被选择的品类。

也正是这样的一个定价策略，让我们得以差异化，开创了寿司平价化先河。

2、做快餐模式的寿司，为顾客节省时间

因为寿司要保持好的口感和新鲜度，都是匠心现做不能预制，所以出餐较慢。

但是如果是午餐和晚餐，顾客时间很紧张，想要满足一日三餐的刚需，就要像快餐一样提高效率。

现在，从选品、取餐到买单，我们控制到在三分钟左右就可以完成。

3、首创30平左右寿司外卖专门店模型，月营收40万

快餐的出餐效率和价格，当然门店模型就不能按照传统日料店、寿司店的“大店”型走。

我们首创了“寿司外卖站门店”模式，只开商场店，但门店面积只有30平，堂食的部分尽量缩小或者取消，让大家外带或外卖，这样节省下来的房租和员工成本就可以反哺到价格上，让顾客吃得实惠。

当时外卖平台还没有出现，顾客都是通过我们的会员电话打电话订外卖，然后我们骑车去送。

围绕这“三大差异化打法”我们打磨出了新的寿司店模型，2011年5月17日在北京西单大悦城，开出了第一家门店，开业就非常火爆，当月营收在40万以上。

从1到10

用“产品力”，撬开新阶段的增长大门！

“ 优秀的创始人都是产品主义 ，好产品是那些能穿越企业生命周期的毕生信仰，我们也一直在努力！”

对于池田寿司，以产品力著称的企业来说也是一样。

回看池田如何从1家店走到现在，很大原因都归功于无论是处于怎样的品牌阶段，“好产品”是我们永远不能打破的“铁律”。

坚持用“好料”，选取4块钱一斤以上的“东北大米”

寿司的主要原材料就是大米，米是寿司的灵魂。

为了让整体产品的口感更好，在采购的时候，池田选取的是市面上卖到4块钱以上的东北大米，一般快餐店差不多在3块钱左右，我们整体用米量在800-1000吨，虽然差一两块钱，但是成本却上升很多，但也因为我们毛利上的克制，能够在平衡成本之下最大让利给顾客。

坚持加“鸡蛋”，保证章鱼烧的好口感，每年舍弃150万纯利

除了寿司，我门店年销量在160万份的招牌爆品就是章鱼烧，市面上的做法大多是“微量”章鱼+水+泡打粉+面粉或吉士粉。

但我们坚持用“鸡蛋+面粉+章鱼”，为的就是保证章鱼烧的口感足够Q弹，内部讨论曾计算过如果去掉鸡蛋，保守估计就能省下120万到150万的纯利润。

一日三次“现做”，黄金4小时内赏味，按小时计算新鲜

寿司是非常讲究新鲜口感的品类，所以它的品尝时间一定要在做好后4小时内完成，否则口感会大打折扣。

和其它当日做当日买不同，我们对团队又要求了更高标准，按小时计算售卖，保证顾客吃到的是4小时以内的新鲜现制寿司。

池田的门店坚持早上做的中午卖，中午做的下午卖，下午做的晚上卖，全天三次“匠心现做”，按小时计算新鲜。

当天卖不完就扔，不卖隔夜产品，视频+店长双监管保食安

因为坚持现做不卖隔夜，现在池田所有门店整体报损在10%左右，这对于任何一家企业都是很大的成本挑战。

而除了成本上的挑战，更对我们提出考验的还有对门店端的严监管，对于池田来说，剩余产品的倾倒作废处理，就相当于看着好好的产品和门店利润就这么没了，但这些年卖不完就“扔”也是我们的铁律。

为了保证门店员工不“作假”，我们会设有专人负责的“视频全方位监管”，还有店长监管双重的保障，保证门店不卖隔夜的产品。

这也是我们复购率不差，慢慢在北京的各大商场生根发芽的关键所在。

从10到N

用“三制合一”全员合伙人模式，

6个人管好百家店

“ 对外要顾客满意度，对内要组织力驱动团结就是力量。 ”

黑天鹅的突袭，“三文鱼危机”，日本的核废水排海事件，日料品类经历多次行业重创。

甚至到如今，依旧有众多日料企业在探索“转型”和“谋生”的路上。

生意越做越好，慢慢我们的门店也越开越多，但随之而来的问题也越来越多。

不仅要面对来自外部的像是日料品类的突发性事件，还要面对来自内部的像是内部组织管理等众多难题。

我们面对了诸多困难，每一次对于池田来说都是一场生死攸关的大考。

所以很多同行和朋友都在问我，为什么池田可以穿越风暴和周期存活13年？

且能在坚持直营的情况下，逆势开出120家店还在全国开疆拓土保持着正增长？

是运气？是实力？

其实，这两年我也在深度思考这个问题的答案。

面对环境的变化、生意的下滑，也许是池田的“组织力”革命和坚持控制“毛利”等内因，让我们还能“活着”且不惧怕更大的风浪。

1、大家一起做大做强

创业初期组织力——“家的组织力”

第一家门店成功打通以后，我们开始慢慢地开出第二家、第三家。

但毕竟个体的精力、财力都是有限的。

最开始的拓店可以算得上是池田第一次组织力变革，我们依靠的是“家的组织力”。

我们把团队人都看做是一起奋斗的“家里人”，大家一起干，一起多开店，把品牌做得更好，门店铺得更广。

2、让员工自己当老板

第二次组织力变革——变雇佣制为“城市合伙人制”

当我们慢慢发展成30多家门店的规模以后，就有团队内的小伙伴想自己当老板，自己开店创业。

那是我们企业内部发生的第二次组织力变革，变雇佣制为“城市合伙人制”。

我们在各地设立分公司，2017年8月团队走进天津，在南开大悦城开出首店；2017年12月走进西安，在赛格国际开出首店，之后又走进长沙、重庆等地，保持一年攻下一座城。

因为门店生意比较好，当时的城市合伙人一年就能拿到两三百万的分红，公司内部和团队都觉得这个城市合伙人模式不错。

3、企业扁平化，6个人可以管理120家店，

第三次组织力变革——“三制合一”的全面合伙人模式

但2022年疫情期间，另一个截点出现了。

当时一方面是外部疫情因素影响，大部分餐厅生意都下滑；另一方面我发现我们的组织力出现了问题，团队战斗力在下降。

城市合伙人是代理下放制，优秀的一线员工店长没有股份，这样很难调动一线员工的积极性和主动性。