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毕业回国,我选择做一个“管培生”

经管之家  · 公众号  · 财经  · 2017-02-13 09:22

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论坛君: 不知你是否熟悉管理培训生(Management Trainee,简称MT)这个词的?


也许总是和宝洁、联合利华等这些大型外企的名字捆绑在一起的。那么对于初入职场的应届生来说意味着什么呢?行业领导的外企、公司的巨大投入、快速的发展通道、挑战性的工作、轮岗甚至海外轮岗的机会、千分之一的录取率等等。另外,管理培训生项目也意味着鱼龙混杂,貌似不管什么公司校园招聘都打着管理培训生的名号,哪怕是个从没听过的小民企。


这一切都对,都有现实的依据,但一切也并不是那么对。今天让我们一起来听听业内人士的看法。


来源 MrFinance金融先生


为什么会有管理培训生项目?哪些行业招聘管理培训生?


我曾经实习过的一家航母级的B2B美企的财务管理培训生项目号称是有百年历史,为该公司培养了多个卓越的CEO。这是我知道最老牌的MT项目了。Management Trainee,顾名思义,就是要培养的、将来走上管理岗位的人。那为什么要专门做MT项目呢?公司里现有的员工培养了之后不能走上管理岗位吗?企业的管理岗位不都有人占着吗? 在公司,任何职能都有Strategic(战略)和Operational(日常运营)的区分。 现在有人做,不代表企业高速扩张五年后还有足够优秀的人做。MT是一个Strategic Hiring的项目,企业在招聘、培养上花大价钱和巨大的机会成本来做这个项目, 赌的是未来


5年后、10年后,企业在核心的岗位需要多少人才?相比现在有多大的空缺?这个问题部分回答了做不做MT的问题。企业希望通过建立人才储备,满足未来需求。


即便有人才空缺,也不一定非要做毕业生项目啊。缺什么人,就从市场上对应着挖什么,这岂不是更加省事?搞全国规模的校园招聘,组织那么多的活动,involve那么多公司的高层,设计轮岗安排和培训课程,最后还得定岗,这多麻烦啊!


没错,要回答这个疑问,就需要看做MT能得到什么,不做MT会损失什么。


MT是学校里的佼佼者。简单来说, 这些人的profile是智商高(名校、且成绩一般不错)、懂得展示(面试技巧)和领导力经验丰富(社团头头、海外志愿者或实习) 。这些人的学习灵敏度很高,也就是说在组织里能够一直往上升,能够担任领导职位。 校园招聘来的“白板”,相对社会人士,具有更高的可塑性和文化适应能力,能够很好被企业文化同化,也具备更高的忠诚度。 (对于以上几点,我一直有保留意见,但主流观点如此)。另外,社会招聘的直接成本(猎头费、给新员工跳槽涨的工资等)和机会成本(HR的时间、职位空档期失去的产能等)是非常大的。某些职位由于种种原因,企业甚至半年一年招不到人,即使从外面招到了,这个人带着外面的视角和做事方式,能不能适应公司文化而留下来,也是个大问题。综合上面两方面的原因,企业认为值得去做MT项目。当然,绝大部分公司都是多条人才管道的:MT、外部招聘、内部提升等并行,单独依靠某一种风险太大。但不同公司会各有侧重,比如P&G著名的MT加内部提升机制;某些公司特别喜欢用现成的、到处挖人(比如别家培养的MT)等。


上面说明了公司为什么做MT和为什么选择校园招聘,但并不是所有的公司在校园招聘时都选择用MT项目的形式的。企业的任何一项决定都是建立在ROI(投资回报率)的基础上的,你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧? 做MT的大多都是些做实业的(B2B、B2C)的公司,如宝洁、联合利华、欧莱雅、GE等等。 有人曾经分析过其中的原因在于实业的公司一线的岗位(一线销售代表、生产工人)人员因为教育背景所限、导致工作技能、学习灵敏度都不够高,很少能持续发展适应更高岗位的需求的;而上述一些firm,由于职业要求,其entry level的员工本身的背景和潜力已经够好了,所以没必要大张旗鼓去搞个MT的名头招人。这点我是同意的。Corporation的职位层次和从业人员素质差别相对firm来说更大。既然最一线的人升不上来,那么我就去招一些好苗子,给他们个相对不错的起始平台,让他们日后能够承担管理岗位,就是十分自然的选择了。


怎么做,才可能运营一个好的管理培训生项目?


之前回答了What和Why的问题,现在来回答How。怎么定义一个“好”的MT项目?在我看来,没有绝对标准 ,而是看项目的产出是否有效达到当初设定的目标,整个项目是否有好的投资回报率 。如果A公司对MT项目的目标是“五年内有60%的MT成功担任manager的role”而他们实际运作下来平均五年有65%的MT成功,那就说明这个项目是成功的。不在乎MT最终到达哪里,不在乎他们用的时间快慢,而在乎当初设定的目标是否能够达成。MT是为了满足生意对人才的战略需要的。一个make sense的MT项目,势必是建立在对公司组织人才现状和未来需求的科学分析的。


组织未来需要多少人,什么岗位现有员工的能力差距最大,什么岗位从外部市场买人的成本最高、难度最大等等问题,都必须仔细思考,并根据公司的需求来决定MT项目的定位、发展速度、起始平台,而不是相反。这就是“以终为始”。许多公司的MT项目并没有做科学的Demand Planning(需求分析),而是人云亦云,照抄市场上的MT项目做法,这样的结果必然导致的是MT项目的成果无法满足生意需要,并且项目充满了方向上的迷茫和运营上的混乱。


需求分析是第一步。接下来就是项目的具体运营了,用HR的经典术语叫Attract, Develop and Retain。吸引,发展和留住人才。在明确招的人要满足公司什么人才需求后,就是确定怎么找到理想的人才了。这一步需要确定的是招聘的标准(技能、能力、经验等等)、招聘的名额(这绝不是多一个少一个的问题,要知道一个MT的工资加管理费用一年有好几十万,这还不算机会成本)目标院校、宣传活动、招聘流程等等。大型外企的这一环节,就是动辄百万的预算、全国几十所优秀高校、从HR到业务部门到公司管理层多人的投入、持续半年的准备和实际运营环节、数万的申请者,最终招聘人数无非寥寥数十人。其实,公司这样搞校园招聘,最主要的目的当然是找到合适的人,但同时,也是建立企业良好的雇主品牌和公司形象的机会。 特别对于一些消费品公司,因为学生申请者本身就是公司的潜在消费者,所以以fancy的形式和人性化的方式招聘,对公司的产品品牌也是有好处的。这些是潜在的好处。








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