前段时间（11月18日），比亚迪迎来了两个里程碑：成立30周年，以及，比亚迪成为了全球首个下线1000万辆新能源车的企业。比亚迪从第一台新能源车上市，到第一个500万辆，用了15年。而第二个500万辆，是过去短短15个月内新增的。30年里，经济来回动荡，企业生生死死。人人都想去新领域找新机会。但，光是保住核心产业，不少公司就已经耗尽了力气。而比亚迪，从电池，到手机，再到造车，它只是默默地、一次又一次地刷新纪录。这让人不禁想问：为什么别的公司跨界就死，而比亚迪跨界总能卷成头部呢？比亚迪创始人王传福，在1000万辆下线仪式上做了场万字演讲，分享了他这30多年的创业历程。他把比亚迪发展壮大的底层逻辑，总结成了7000多字的《比亚迪基本纲要》，还带来了本讲述比亚迪工程师的书，《工程师之魂》。有人说，王传福真“敢”啊，他拥有远高于常人的勇气。也有人说，什么敢干敢拼，他就是赌对了路罢了。或许你还没有刷完王传福的演讲。我想，至少通过这篇文章，把那些触动人心的故事，结合我的思考，分享给你。希望能给你带来启发。
拆，是学习新东西最划算的方法
这天，王传福从兜里拿出钥匙，围着一辆奔驰车，用力狠狠划拉了一圈。那是2004年的一个场景。距今整20年。王传福仍然记忆犹新。就在前一年，比亚迪收购了西安秦川汽车，拿到了车辆生产牌照，终于可以开始造车了。他花了几个亿，带团队从0到1拼命干，谁曾想，却造出了一辆“废车”。那是比亚迪的第一款实车，内部代号316。然而，内部评审阶段就被经销商淘汰，没能发布。这几个亿，还只是花在模具上的，其他的更别提多少了。怎么办？要放弃造车吗？还是硬着头皮把316做下去？想了整整一夜，想到头脑发昏，王传福终于还是下定决心，砍掉316，从头再来。既然自己造不好，就得低下头，勤勤恳恳跟优秀车企学习。但是工程师们，站在这些车前，你看看我，我看看你，谁都不好意思下手，担心损坏公司财产。王传福看了，索性掏出一把钥匙，挑了一辆奔驰，从头划到了尾。只是为了鼓励他们，放心拆。拆了装，装了拆。有任何疑问，就地讨论到解决为止。就这样持续了一年多。工程师们把汽车制造拆成了100多个环节，终于做出了F3，比亚迪的第一款量产车。F3上市14个月，销量突破了10万台。09年，F3成了中国轿车市场销冠。许多人低估了王传福造车的决心，以及王传福作为工程师，那对技术绝不低头的精神。王传福的“敢”，是一种工程师精神里的“敢”：“我首先是一个工程师，然后才是一个企业家。”在被收购前，那时还是西安秦川汽车公司总经理的刘振宇，每天都要接待大量想来收购的人。其他人给他感觉都不靠谱，问的都是“钱”。只有王传福一来，问的全是“车”。而且，就他来工厂的次数最多。搞不明白的，就去学原理。怎么学？向优秀的产品学，向优秀的工程师同事探讨。这其实，并不是王传福的第一次跨界。也不是第一次拆东西了。从电池，到手机，再到造车，这中间的不断跨行，比亚迪靠的是另一个字：迁。
就像一个人想要跨行业换工作，需要具备迁移技能，比如沟通能力等等。一家公司想要跨界成功，它也一定具备至少一个可迁移能力。比亚迪的迁移能力，是“高效率低成本”的工业制造能力。硕士毕业后，王传福留在了有色金属研究院。专业对口，他顺其自然地开始研究电池，很快升成了副教授。这一时期，王传福的目光一直定睛在电池上。后来，大哥大开始流行。这个大砖头3万块，镍电池就占了大头。手机自带一块肯定不够，一般还要多备一两块。王传福看到了里面的需求。自己就是研究电池的，电池占手机成本里那么大一块，自己为何不能去做手机呢？那时，在深圳，浓厚的创业气氛，也点燃了王传福想要创业的心。他借来250万，在亲朋好友惊讶的目光里，摔了“铁饭碗”这个主流选项，跑去深圳建了一个小电池厂，做起了“非主流”的手机电池。那时候，日本已经有成熟的自动化生产线和生产设备了。最简单的方式，自然是直接购买，即插即用。无奈，刚开始的比亚迪，资金小，实在买不起先进技术和设备。怎么办？怎么办？从念书时就开始钻研电池的王传福，深知电池无非就是铁、镍、铝等等这些金属构成的。虽然买这些金属的成本，目前降不下去。可是其他成本可以降啊！那就去找那些，可以不断优化的成本空间。让电池成本趋近金属本身的价格。王传福盘了盘，在数据、技术、土地、资本、劳动力这五大生产要素里，他没钱，没地，数据和技术还在研发的路上。想去银行贷款，也没什么资产抵押。如果A部分生产，必须用设备，他们就自研设备。B部分可以人工替代，那就统统用人工。这种“人+夹具”的模式，是比亚迪创新的“半自动化半人工”的制造模式。虽然整条产线的投入，只有日本企业的1/15，但产成品效果是差不多的。完成这一步还不够。效率还可以更高，成本还可以更低。既然自己上手后发现，自己做，反而更有性价比。那么其他业务，是不是也都可以自己做呢？造了模具厂，还不够，又造了注塑厂......比亚迪逐渐把手机零部件的业务，大包大揽了。1997年金融危机，走低成本路线的比亚迪，和日本厂商纷纷亏损形成鲜明对比。既然质量差不多，进口还要多出各种费用，为什么不用比亚迪呢？比亚迪把镍电池销量做到了全球第一，紧接着，签下了主流手机制造厂商摩托罗拉和诺基亚。2003年，比亚迪成长为世界最大的手机电池生产商。而迁移到造车上，比亚迪最初，也是瞄准低价、更好的车。而想要达到这个目的，创新和效率必占一样。其中，科技是带来创新的最大推动力。哪怕需要投入更长的时间，更辛苦地去工作，也不要紧。“高效率低成本”的工业制造能力，是比亚迪得以跨界并做到头部的护城河，也是比亚迪底层的“迁移能力”。这次发布会上，王传福也几度感慨，这做到头部企业的路上，绝不轻松。好几次，都差点死在路上。而外界看着他走得稳，是因为王传福一直坚持着另一个字：垫。
表面上看着，好像比亚迪总是在跨界，然后一路顺遂做到了头部。但其实每一次跨界，比亚迪都做了很多准备。就像是投资都会考虑资产配置，在配置高风险高回报的资产“搏一搏”的同时，也配置上低风险低回报的资产作为“安全垫”。之前做电池厂，王传福创造了“半自动半人工”的生产模式，这是“人+机器”的组合。廉价劳动力，可以缓冲研究设备的成本。现在作为造车新人，不是一上来就all in电动车，而是一边造着燃油车，一边研究电动车。从燃油车开始，先学会造车，同时储备着电动车需要的技术。这是“老+新”的组合。后来，车造起来了。面对车型的选择时，这个“两条腿走路”的思路，依然延续。永远多条腿走路，也意味着永远多一套解决方案。这套解决方案的名字就叫，组合创新。比如，比亚迪的新能源车，除了纯电动车，另一半销售量是插混汽车贡献的。插混汽车，就是插电式混合动力汽车（PHEV）的简称。新能源车，按照动力类型可以分为五种，纯电动汽车（BEV）、插电式混合动力汽车（PHEV）、增程式电动汽车（EREV）、燃料电池汽车（FCEV）、混合动力汽车（HEV）。纯电动和燃料电池汽车的原理，都是靠电动机驱动。一个靠充电，一个靠加氢站补充氢气。而插混、增程式、混动，则是在电动机的基础上，还有个内燃机。只是对于增程式和混动汽车而言，内燃机和电动机是彼此辅助来运行。增程式靠电力驱动，可以充电补充能源，内燃机主要用来给电动机充电。混动则是内燃机和电动机组合驱动汽车，但是只能通过加油来补充能源。其中，混插可以说是最自由的一个选项。可以使用电动机也可以使用内燃机。可以外部充电，也可以加油。这就同时解决了，车主的两大难题：电车的续航焦虑。燃油车的加油费用焦虑。但是，它的结构非常复杂，对应的，成本也很高。插混，曾经是一类让新能源车企闻之色变的类型。而比亚迪的两条腿走路策略，总是能让它突出重围，在最后冲刺阶段助推一把：当比亚迪站上擂台的时候，是纯电动车的天下。政府大发补贴，车企纷纷涌入。2020年，纯电动车占了新能源车大约八成。而现在，纯电和插混，几乎是在平分天下了。新能源车市场，正从纯电欢喜的“补贴驱动”，转为了用户选择的“市场驱动”。全球首个量产的插混汽车，是比亚迪打造的F3DM。全国首款量产的纯电动汽车，是比亚迪的E6。因为新能源车这条腿，已经强到不需要当初的“安全垫”了。取而代之的，是新能源车型的分化。在旧的枝头做安全垫的前提下，比亚迪用自己最核心的“高效率低成本”打法，不断生长出新的枝桠。这就到了比亚迪的第四个字，也正是这个字，才让它造就了第二名难以超越的高度：等。
许多东西，不是不好，而是技术门槛太高了。得等技术被攻克下来。王传福在发布会上，分享了他们的技术爆炸时期的成就，让人叹为观止：2020年，刀片电池推出，背后是坚持了18年的磷酸铁锂路线；2021年，是DM-i超级混动，背后是坚持了17年的插混技术路线；2021年，发布e平台3.0，背后是坚持了11年的电动车平台化路线；2023年，易四方出世，实现了比亚迪19年前的四电机创想。
但这些技术跑上新闻头条之前，是比亚迪的10年至暗时刻。08年，王传福提出了“三大绿色梦想”，剑指太阳能、储能电站和电动车，想给未来人们健康绿色生活打个样。09年，比亚迪汽车大卖，厂庆运动会上，比亚迪的销售团队意气风发，给第二年设定了翻倍的销售目标。没事，那就调整3年再战。可是原以为调整3年能再度出发，比亚迪却等来了10年的销售低迷。有多低迷呢？同期竞争对手月销量有十万，而比亚迪，只有三万左右，不及其他人的一半。别说10年，就是1年、2年、3年看不到希望，不知多少人能等得住。2019年，比亚迪迎来了一次生死挑战，利润比起去年同期，下降了40%。招聘摊都摆来了公司大门，眼睁睁看着培养多年的技术骨干被撬走，回过头看着业务线大幅缩水的公司，王传福甚至无法开口挽留。王传福后来说，让比亚迪坚持下去的，靠的就是对技术的信念。哪怕是至暗时刻的2019年，比亚迪扣非净利润只有2个多亿。在研发上，他们却砸了80多个亿。股东们怒斥王传福乱花钱，一如当年他要收购秦川时，那个愤怒的基金经理被批量拷贝。来不及想怎么跟股东交代，王传福转身投入了另一件事：造口罩。造车、做手机，还能通过电池串起来。口罩，是怎么回事？疫情初期，正是极度缺少口罩之时。比亚迪的工人也缺口罩。当年，自己带着工人拆解自动化生产线，手搓过镍电池生产线，手搓过世界上第一条手工锂离子电池生产线。王传福在演讲中分享说，他连夜召集工人，自己吃在工厂，睡在工厂。比亚迪愣是只用了24天，干成了全球第一大口罩厂。这一场胜仗，鼓舞了比亚迪的士气。王传福鼓励下属们，把造口罩的士气，迁移去继续做技术研发，给最后的技术冲刺续上了心力，攻克了许多之前遗留的技术难题。除了上面提到的，比亚迪还推出了第五代DM，让插混汽车能续航更长时间；推出了全栈自研的新能源专属智能车身控制系统“云辇”，成了中国首个自主掌握该系统的车企；还有各种高阶智能化技术系统，天神之眼、璇玑架构、易三方......而这些技术的诞生，或许都得益于比亚迪这30年，不论遇到什么挫折，都从未远离过的决策方式：技术引导决策。“我能这么坚定，本质上还是因为，我们在做战略决策时，首先分析的是技术。技术能让我们看得更清晰、看得更长远。”
王传福曾经复盘过比亚迪之前的失败，是因为很多技术问题，是稀里糊涂解决的。没有根除，更谈不上创新。所以后来痛定思痛，一定要从“机理”出发。有个客户提需求，塑料与金属一体化成型的技术里，希望金属和塑料“结合处不能断裂”。别人的解法，是沿着金属，加工出一圈沟槽，然后往里注塑。希望靠着这一圈的凹凸结合，能让塑料和金属互相咬合。但是这种咬合，很不稳固。角度或者力度不对，就很容易在这个结合处造成断裂。他们在金属表面腐蚀出密密麻麻特别特别小的孔，有多小？一两百纳米级别的微孔。然后再把塑料胶灌入密密麻麻的小孔里。这样一来，结合处就不容易拉断，浑然一体了。到了现在，工程师们还会在零下三十度的环境里做实验，仅仅为了降低温度低时，车里冒出的怪声响。面对股东们的质疑，王传福只觉得：“在研发上敢砸钱，这不是烧钱，而是在存钱。”我们总在听别人说“技术创新”，到底什么程度才够得上“技术创新”？
很多东西都在变，但有的东西不会变，那就是“客观规律”。为什么总有人说，知道了很多道理，但依然过不好这一生？只是，当你听了道理后，是否愿意做这个选择？做了选择后，又是否能坚持？比亚迪给的答卷，拆、迁、垫、等，没有任何一个字，是你没听说过的道理。消费者永远希望用更便宜的价格买到更好的东西。那么，就去做出这样的东西。比亚迪选择的，是通过规模化来降低成本，从而生产出物美价廉的产品。做出“等”的选择，很容易，但是真正坚持这个选择，太不容易了。前段时间爆火的国产游戏《黑神话：悟空》背后的制作人、游戏科学创始人兼CEO。《黑神话：悟空》这个真正意义上的首个国产3A大作，至今销售额已经突破70亿元人民币，刷新了国产PC游戏的销售纪录。而在此之前，制作公司游戏科学面对的，也曾是岌岌无名的6年苦苦等待。去年500万辆下线发布会，比亚迪邀请来的第500万辆车的车主，是我的老朋友，罗振宇。聊到的，是做时间的朋友。这大概是比亚迪这样的企业，用了过去整整30年，又准备用下一个30年，不断想向我们诉说的事情。*个人观点，仅供参考。
参考资料
1、《潮起：中国创新型企业的诞生》，封凯栋
2、《战略节奏》，朱恒源，杨斌
3、《比亚迪总裁王传福回顾三十年创业历程》
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主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静这是刘润公众号的第2435篇原创文章
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