芯东西2月8日消息，近日，台积电创始人张忠谋罕见地接受了播客Acquired长达2个多小时的采访。这是他
17余年来首次接受如此深入、透彻的访谈
，剖析了台积电过去二三十年来面临的裁员风波、英伟达40nm生产危机、与苹果合作早期的种种困难与意外，更揭秘他对台积电前任、现任多位高管安排背后的考量。
本场访谈正值《张忠谋自传》第二册发布不久，他在其中引用了莎士比亚的名句：“
世事如潮汐般起伏，若在潮头趁势而为，定能功成名就
”，这可以说是对他的人生和台积电发展历程的准确写照。
上世纪80年代，张忠谋凭借在美国头部半导体公司的高管经验，敏锐地捕捉到无晶圆厂芯片公司的趋势，并成立台积电。之后，他根据自己在德州仪器工作期间总结出来的“学习曲线”理论，
带领台积电用8年时间实现10亿美元营收
，那是在1995年。
1997年，一封跨洋信将“
不忽视任何潜在客户
”的张忠谋带到美国圣何塞，在那里他遇见了面临破产危机的英伟达创始人黄仁勋。黄仁勋称英伟达的新款芯片前景可观，而张忠谋选择相信这位年轻人给自己画下的“大饼”。两位传奇创始人，两家伟大的公司，就此开启了绵延近30载的密切合作。
快进至2010年左右，在综合多方信息后，张忠谋决定赌上台积电的命运，“梭哈”一把，将公司每年资本支出
从20亿美元左右
猛增至60亿美元
，孤注一掷般地攻坚28nm制程节点。他又一次立在了潮头：28nm芯片，开启了智能手机的新时代。
在28nm芯片量产前夕，苹果主动找到台积电，希望由后者代工20nm芯片。已用尽资金储备的台积电又
举债数十亿美元
，凭借其专业性和诚意，最终拿下苹果这一超大客户。
然而，张忠谋传奇的一生中也经历了不少危机。2008年金融危机时，张忠谋任命的台积电CEO蔡力行决定
绕过董事会进行裁员
，引发被裁员工大规模抗议。与此同时，台积电还
在40nm节点上遇到研发困境
，给英伟达等客户带来巨大损失。张忠谋在2009年决定重掌CEO一职，用
一顿晚餐+1亿美元解决与英伟达的纠纷
，并重新雇佣被裁员工，最终带领台积电渡过难关。
在与苹果合作的初期，台积电在20nm节点上遭遇英特尔半道截胡，被迫暂停谈判2个月。但作为一名在半导体行业摸爬滚打大半生的老兵，张忠谋自信地做出“
没有人喜欢英特尔
”的判断，最终事情的发展与张忠谋的预测并无二致。
在本次访谈中，张忠谋还分享了自己设立市场部门“业务开发部”，并最终培养出现任台积电董事长兼CEO魏哲家的过程。他也谈到了自己与黄仁勋、郭台铭、杰夫·威廉姆斯等人的私人关系。
▲张忠谋在自己的办公室中接受采访（图源：Acquired）
以下是对Acquired深度访谈的完整编译（为提高可读性，芯东西调整了部分问答的顺序，并在不违背原意的前提下进行了一定的增删修改）：
主持人：我们先开始聊一个有趣的话题——帮我们牵线搭桥，促成这次采访的黄仁勋。您能谈谈你和黄仁勋的关系，以及台积电与英伟达的特殊关系吗？
张忠谋：
我和黄仁勋的关系始于1997年的一封来信。我在新竹收到了来自黄仁勋的信件，里头他介绍自己是英伟达的CEO，说自己是一家小公司，但开发了一些新技术，他们的芯片很有前景。
当时，英伟达正在寻找一家代工厂，他们已经联系了台积电的圣何塞办事处，但没有得到那边的任何答复。他询问我能不能和他联系联系，说英伟达很想和台积电合作。
本来我下周就打算去美国了，所以说这封信有点引起了我的好奇心，同时也让我有点恼火。因为我一直告诉我们的销售人员，我们永远不能忽视与潜在客户的交谈，即便这些公司的规模很小。
张忠谋：
是的，而且面临着破产的风险。当时他们就只有五六十名员工，当时台积电已经有几千名员工，1995年的年营收已经超过10亿美元。黄仁勋联系我的时候已经是1997年了。
主持人：这点还挺厉害的，因为你们当时也才成立10年左右，营收就有10亿了。
张忠谋：
所以一周后，我去了加州，没有提前通知就直接给他打了电话。当时他的信上有个电话号码。黄仁勋本人接了电话，背景很嘈杂，当时他好像在和员工争论一些什么问题。
但是当我介绍自己，说自己是张忠谋后，他马上向那些员工吼了一句：“
安静，张忠谋在和我打电话
。”我约了第二天去英伟达拜访他。
那是我们俩第一次见面，他立即给我留下了深刻的印象，无论是表达能力还是他乐观的态度。同时，他也很坦率，告诉我英伟达遇到了财务困难，但他现在想要代工的芯片不仅能拯救他们自己，还能让英伟达成为台积电的主要客户。
这在当时是一个很大胆的说法。我们年营收超过10亿美元，要成为大客户怎么着也得给我们贡献5000万美元的收入吧？
张忠谋：
我不记得型号了，但是一款非常成功的芯片，是一款游戏芯片。黄仁勋预测成真了，这款新品不仅解决了英伟达的财务问题，避免了公司破产，还确实让英伟达成为了台积电的主要客户。也就两三年的时间，英伟达就成为我们的前五大客户之一。
▲台积电代工的首款英伟达芯片为RIVA 128ZX，是升级版的RIVA 128，从那之后英伟达大部分代工订单均由台积电履行（图源：Wikipedia）
主持人：在那之后，你们和英伟达建立了很好的合作关系：台积电制造芯片，英伟达设计芯片。直到如今，你们合作的规模还是十分巨大的。
但这一合作关系并不总是容易的，也不总是完美的。我想谈谈2009年40nm节点的这个时刻。当时40nm的开发进度比台积电预期的要慢，并且给英伟达等客户带来了时间和金钱上的损失。你能分享一下这个故事，以及最后的解决方案吗？
张忠谋：
首先要说一点，当时我把CEO的工作交给了一个潜在的继任者，我继续保留董事长职位。在中国台湾，通常董事长才是公司的最高领导人，即使CEO是另一个人。你刚才提到的问题发生在其他人担任CEO期间。
显然，这是一个产能方面的问题，也是质量问题。CEO当时和我汇报了，但我们的CEO和质量总监认为不是台积电的问题。基于我们质量总监的观点，他们当时没有给英伟达任何承诺，所以生产应该仅仅是对方的问题，和台积电没有关系。
当时所有客户都受到这个问题的影响，但
英伟达是40nm节点的最大客户
。
张忠谋：
基本上吧。当时还有其他的问题，除了英伟达40nm的问题之外。
虽然我不是CEO，但我已经有点不耐烦了
。所以最终我决定收回这个岗位，2009年重新上任。在我重新担任CEO时，有几个问题需要优先处理，其中之一就是与英伟达的这个持续已久的纠纷。
▲2009年，张忠谋重任台积电CEO后，进行了大幅度的人事调整（图源：今周刊）
当时我重新担任CEO的头几天，就是一直在和主要客户打电话，包括给老黄打电话，还有高通。在那之后我们的大客户就没什么变化，除了苹果的加入。
我记得当时和老黄的对话还是比较友好的，但他也
严肃地提醒我，
台积电在40nm工艺上存在质量交付和制造产能问题。
我说是的，我知道，这是我的优先问题之一。给我2周时间，我会回复你。我之前说了，除了40nm的制造问题以及我们与英伟达的纠纷之外，我还遇到了其他几个问题。
当时，我们产品价格的下降速度要高于成本的下降速度，这导致我们利润率的下降。
主持人：因为你们之前已经和客户承诺了价格下降的时间表，但你们的成本并没有以相同的速度下降。
张忠谋：
另一个直接促使我重新担任CEO的问题是，当时的CEO进行了裁员，但他没用“裁员”这个说法，而是说绩效末位淘汰。差不多裁掉了六七百人，原因是他们的绩效不佳。
过去我们从来不会这样，最严重的也就是给一个半年的留司查看，一般半年后这些人都可以回归到原来的工作岗位上，有部分人会转岗，因为原来的岗位不太适合他们。但是查看期过后，我们基本没有解雇过任何人。
主持人：在你管理台积电的时候，从来没有进行过裁员，也不看绩效评估。仅仅是用绩效来指导员工，而不是裁员的手段。
张忠谋：
是的，这点我也和当时的经理们说了。但是在2008年的时候，发生了金融危机，半导体业务受到了影响。我们的收入下降了，我们的业务也严重下滑。
当时，我不是CEO，我是董事长。但我知道任何CEO，如果没有太多经验的话，在这种情况下肯定会裁员，就像是膝跳反射那样的本能反应一般。
他们会认为，这是对我的一种考验，我应该尽可能节省资金，也必须裁员。
主持人：但这是半导体行业。摩尔定律意味着，不管发生什么，人才总归还是必须的。
张忠谋：
确实是这样。但是半导体行业的人其实和我前面说的也差不多，也在裁员。我在德州仪器（Texas Instruments，后简称德仪）的时候就有很多经验了。
▲德仪时期的张忠谋。他在自传中写道：我在德仪有史以来第一次裁员时就体会到，裁员时沮丧的不只是被裁的员工，而是所有员工（图源：quartr）
但在德仪的时候，我不是CEO，我是CEO下面一级的高管。当公司决定裁员时，CEO和包括我在内的最高管理层进行了协商。他们的第一反应也是裁员，也是按照绩效裁员。
当时是70年代，我是德仪里唯一一位不支持裁员的高管，我说这么裁员很难让人信服。
如果我们按绩效评级裁员，员工就不会尊重我们。
绩效是非常主观的。绩效评级由每个人的直接上司完成，如果有700名表现最差的员工，那是谁给了这700人差评？
那不就是700名主管吗？太主观了，员工不会信服的。我是这么想的，如果你估计自己会在裁员1年后重新雇佣员工，那你就不应该裁员。
一般情况下，裁员的补偿金差不多是半年的工资，培养一个新员工又差不多要半年。如果1年之内就还需要人才，那你一开始就不应该裁员。
主持人：你重新担任CEO之后，是如何解决这个问题的呢？
张忠谋：
当时差不多有700人被裁，六七百人吧。他们来到我家门前示威抗议。台积电已经提前收到警告，说会有几百人出现在我家门口。
▲2009年，被裁台积电员工群情激愤（图源：TVBS新闻网）
他们通知了我们所在地区的警察局。警察局派出了五六十名警官来维持秩序。最终有100多人现身，当时我的邻居们进出都很困难。
那只是第一次。大约1个月后，问题仍未解决，我当时还没有重新担任CEO。又有人过来抗议，其中大约有25人决定在我家附近过夜，住在了一个小公园里。
我爱人那天晚上根本就睡不着，一直醒过来，去窗前看看没有发生什么事情。但是第二天早上6点左右的时候，
我爱人带了一个保镖，去买了点油条豆浆，分发给当时在公园的抗议者。
这群员工很感激这个举动。最终他们决定不让事态进一步升级。这件事最终促使我重新担任CEO一职。
还有一个原因。其实我已经提前和台积电时任CEO蔡力行说了，如果你要裁员，把这件事儿带到董事会讨论一下，我会召开一个特别会议。而且当时我就打算叫董事会否决这个事情。
但蔡力行决定不走这个流程。
他觉得这种不算是裁员，只是对绩效不佳的员工的一种惩罚。
（接任后）我还是留下了蔡力行，和他友好地沟通了好几次，告诉他他仍然是我的潜在继任者。我保持了他的级别、薪资和奖金，但让他转任新业务的总裁。当时我们对这块业务期待还是比较高的，新业务就是光伏和LED。
这块业务最终不太顺利，蔡力行也这么觉得，所以他辞职了。
张忠谋：
是的，他现在是联发科的副董事长兼CEO。
主持人：2009年的时候，您提出愿意重新雇佣所有希望回到台积电的被裁员工，并以CEO的身份设定了新的愿景和战略，其实从某种意义上来说，是回归到了过去的愿景和战略。和英伟达的争端是怎么解决的呢？
张忠谋：
在我重新担任CEO后的1个多月时间里，我花了几乎一半的时间来解决英伟达的问题。同时，我们还得处理高通、英特尔这些客户的问题。
▲17年前，黄仁勋采访张忠谋（图源：Youtube）
40nm是一个非常重要的节点，这是摩尔定律发展中的一个非常重要的节点。把40nm做好了，我们才能去做28nm。
我先是联系了直接和英伟达接触的销售人员，也联系了所有有关人员。
归根到底，这是一个钱的问题。
就产线的进展而言，我们已经在尽我们所能了。这不仅仅是为了英伟达，也为了台积电本身。但英伟达承受了这个问题所带来的损失，所以是一个钱的问题。
我熟悉了问题的各个方面，然后算出了一个数字。我知道英伟达的客户也正追着他们不放呢，他们对英伟达也有要求。
我利用了我能得到的所有信息，我认为最终的这个方案很好。在我重新担任CEO大约1个月后，我给老黄发了邮件，说下周我在某某日期会去一趟硅谷，到你家，六点钟，吃点沙拉和披萨。我们过去就老是吃这些东西。
他很快就回复了，问说那我们什么时候谈正事儿？我也料到他会这么问，我回复道，六点半我们开始吃披萨和沙拉，八点整我们去你家里的办公室。
当天我准时出现了，完全按照时间表行事。时间到了之后我和老黄说，我们去书房谈谈吧，然后我给了他一个赔偿的报价。
张忠谋：
不止1亿美元。我还说了，我们这个报价的有效期只有48小时。
咱们别争论，别讨价还价，如果48小时里不接受这个赔偿，那我们就走仲裁吧。
其实老黄之前就和蔡力行说了要走仲裁，但是蔡力行没有给他一个赔偿金额。
主持人：和最好的客户进行仲裁，这个情况可能还是尽量避免。
张忠谋：
是的，我也不想，但是我必须那么说。而且我给的这个数字，是我花了数周时间才得出的，我认为对双方来说都是公平的。
主持人：我认为这件事儿太了不起了。你们两家公司多年来建立了牢固的合作关系，两家公司的CEO还有这么密切的私人关系，能共进一个半小时的晚餐，还不谈生意。在那之后，你还能拿出1亿美元的巨款，达成和解，之后两家公司还一起完成了几百亿美元的业务。
张忠谋：
我也是这么觉得的。这就是我为什么把这个故事写到了我的自传里。
主持人：在解决40nm节点的问题后，下一个节点是28nm。从我们对你的经历和台积电历史的了解来看，28nm是台积电真正开始在行业前沿占据领导地位的转折点。
在经历了40nm的诸多问题后，你们是如何决定全力投入28nm的呢？
张忠谋：
我在德仪也遇到过很多麻烦。我在德仪的最高职位是全球半导体业务负责人。当然，德仪有很多业务，包括国防业务、材料与控制业务，以及它的起源业务——地球物理等。
但德仪的半导体业务是最大的，而我是全球半导体业务的负责人。当时，我们的研发预算占总收入的4.8%，我觉得这还不够。我只是想将其提高到总收入的5.5%，但每次我提出这个要求，都被拒绝了。
所以在台积电这边，我打算设定一个固定的研发投入占比，
这样就不必每年都争论应该投入多少费用了
。
2009年我回归之后，我们当时的研发费用占营收比重大约是6%-7%，但每年都需要在研发总监和CEO中间来回协商。我想停止这种争论，让研发那边不用每年都去争取。
基本上我就是凭直觉选了个数字，我说那就定8%吧。
无论是否处于经济衰退期，都是8%的收入占比
。这对我们的研发总监（应为米玉杰，现为台积电技术发展资深副总经理）来说是个好消息，他当时在研发团队中排名第二。
在过去10到15年里，他多次告诉我，这对我们研发来说是最好的决定。他们完全不用担心预算被削减，无论是计划、资源、人员分配，都没有问题。从那以后，我们就一直保持这个比例，这也是推动我们研发工作的关键所在。
主持人：在2010年时，台积电不仅增加了研发预算，还增加了资本支出。此前你们每年用于建设晶圆厂的支出大约在20亿到25亿美元之间，而在2010年，你们将这一数字提高到了接近60亿美元。
那么，考虑当时的竞争环境以及28nm节点的问题，到底是什么促使你们决定全力以赴投入其中的呢？
张忠谋：
我认为这是一种相互促进的关系。当我将研发预算设定为收入的8%，让研发团队感到满意后，他们开始有了很大的想法。他们开始告诉我28nm将是一个关键节点。
▲台积电28nm制程产品，台积电是第一家提供这一节点的晶圆厂（图源：台积电）
他们之后会多次提到这个表述，但当我第一次听到他们说“
28nm将会是甜区
”的时候，我印象深刻。就像网球拍一样，用甜区击球。
我问为什么，他们给了我很多技术上的理由，于是我决定相信这点。现在研发团队有了资源来推动这个项目，可以尽快实现。
当然，当时我们已经建立了相当不错的基础设施，组织架构也很完善。有一个相当不错的市场预测团队，我还设立了业务开发部门，类似于市场营销部门。我们一直都有很强的销售团队。
但对我来说，销售只是与客户打交道的战术层面，而市场营销则是面向外部的战略层面。从所有这些输入信息来看，包括市场营销、业务开发部门，以及从技术、研发方面来看，28nm确实将是一个甜区。
我决定相信这一点。我在我的自传中引用了莎士比亚的话：“
世事如潮汐般起伏，若在潮头趁势而为，定能功成名就
。”
我决定，28nm就是我们的潮汐，至少是下一个潮汐。当然，还会有很多其他的机会。当研发人员告诉我，7nm讲是下一个甜区的时候，我又想起了莎士比亚。
其实，将研发预算设定为收入的8%，并没有引起董事会的反对。但突然将资本支出增加到原来的三倍，确实引起了董事会的很多质疑。
当时，甚至现在，台积电的大多数董事都来自海外，主要是美国和英国。我们会在董事会会议前两周将议程通过电子邮件发给他们，然后在董事会会议的前一天晚上，我会邀请独立董事共进晚餐。
在晚餐上的谈话是非正式的，所以独立董事们有机会在会议前向我提问。但在大幅增加资本支出的问题上，他们甚至没有等到这顿晚餐，就直接联系我了。
主持人：因为你们在这个节点、这个工艺、这一代产品上押注了公司的大量现金。
张忠谋：
他们直接打电话给首席法律顾问，首席法律顾问也是董事会秘书。他们说，我们想和董事长谈谈，他们对这个想法很不赞成。
于是我在董事会会议前大约一周左右和他们通了电话。我告诉了他们我刚才提到的种种原因，包括市场预测、研发团队以及新业务部门的信息。
他们并不相信，真的无法说服别人接受这样的事情。所以最后，我不得不告诉他们：
我知道你们的担忧，但我仍然是负责公司运营的人。你们需要让我继续推进这件事。
他们最终接受了这个事实。
主持人：那么结果如何呢？在28nm时代，是什么创造了如此巨大的需求？
主持人：那是一个好时代，28nm与智能手机时代的到来相吻合。当业务开发团队在研究这个问题，还有你在考虑这个问题时，你们有没有意识到智能手机的市场会变得如此庞大，以及这对你们来说是多大的机遇吗？
张忠谋：
没有，我没有意识到。也许业务开发团队的那个人（现任台积电董事长兼总裁魏哲家），也许他知道吧。
至少我现在希望，当时我也希望，他比我有更强大的洞察力。但当然，他并不是我唯一的信息来源，我还有其他几位顾问。
主持人：这就将我们引向苹果公司了，您能和我们分享一下是如何与苹果结缘的吗？
张忠谋：
当然。不过在讲这个之前，我想先提一下我们是
怎么让魏哲家成为业务开发总监的
。他现在是公司的董事长兼CEO。
在蔡力行担任CEO的时候，他把公司运营分成了两个部分：先进技术和主流技术。
魏哲家负责主流技术，其实应该说是相对较小的那个部分，而刘德音负责先进技术。每个部分都有一个小的业务开发部门，大约有30到40人。
▲魏哲家（右）与刘德音（左）（图源：台积电）
当我重新担任CEO时，我其实并不认为把公司分成两个部分是个好主意。实际上，早在1996年，当时的总裁是一位美国人，叫Don Brooks。他想把公司拆分。我想他可能有点厌倦了管理这家公司。他本来只想在这里待一年，但最后在台湾待了六七年。
到了后期，他有点厌倦了，他想按照德仪的模式来拆分公司，比如德仪有锗晶体管部门、硅晶体管部门、集成电路部门、双极型集成电路部门、MOS集成电路部门。
主持人：这是一种事业部制组织结构，而不是职能型组织结构。
张忠谋：
对，没错。但我不认为晶圆代工行业，特别是台积电，适合这种事业部制结构。因为我们几乎拥有相同的客户群体，你如何在一个所谓的事业部结构中拆分公司呢
Don Brooks甚至想按照晶圆厂来拆分。天哪，客户会在不同的晶圆厂之间转移，他们都是相同的客户。
主持人：
更别提台积电现在有21到22个晶圆厂了。难道你要有22个事业部吗？
张忠谋：
当时只有三四个晶圆厂，但他仍然不为所动，坚持己见。我说，要不我们找个咨询公司？于是我们请来了麦肯锡。
麦肯锡在经过一两个月的调研后（大概花了我们几百万美元），得出了和我一样的结论：职能型结构更好。
然后Don Brooks说，好吧，那你们告诉我一家采用职能型结构的大公司。麦肯锡立刻回答说：波音公司，这确实是一个很好的答案。
主持人：不过这个答案不完全准确，波音有商业航空和政府业务。
张忠谋：
是的，他们应该是有这个区别，但他们不会像拆分707、747、757那样去拆分业务。如果按照晶圆厂拆分，那就像是把707和757、737拆分开来一样。
不管怎样，Don Brooks在1996年尝试过这种拆分方式。到了2005年，蔡力行决定重蹈覆辙。这次我没有阻止他。我的原则是，当我是董事长而不是CEO时，有时你必须让CEO自己犯错并从中吸取教训。当然，前提是公司不会因此陷入绝境。只有在这种情况下，你才需要干预。
不管怎样，这就是背景：当我重新担任CEO时，公司被分成了两个部分——先进和主流。每个小组都有一个小的业务开发部门，大约有30到40人。我想把这两个业务开发部门合并起来，同时我也想要一个真正的市场营销部门。
我没有称之为Marketing，而是决定用“业务开发”这个词，因为这个词在中文里有更好的翻译。
在2009年我决定合并这两个部分时，先进制程大约有10000名员工，而主流制程有7000到8000人。
主持人：
主流制程是把那些拥有更高节点的旧晶圆厂，找到那些不一定需要最先进技术的客户，比如汽车零部件或CMOS图像传感器，以保持这些旧晶圆厂的高利用率。
很多时候，同一个客户会同时使用主流技术和先进技术。以高通为例，我敢肯定他们同时使用最先进的技术，甚至苹果公司也是如此。
没错，如果你想想一部iPhone里的所有芯片，A16 Pro是基于最先进技术制造的，但里面还有许多其他芯片。所以你们进行了合并，当时的业务开发大概是有80人左右？
张忠谋：
是的。当时面临一个问题，刘德音负责先进制程，魏哲家负责主流制程。问题是，合并后谁来负责呢？或者说，合并后的运营是否只需要一个人来负责？实际上，我们只需要一个人。
我们在运营方面有很多人才，也就是将研发的技术转化为量产。但在业务开发或市场营销方面，无论是刘德音还是魏哲家，都没有真正的市场营销经验。
这才是我最担心的。
我们合并了两个小组，需要一个合并后的运营经理，但更重要的是，在我看来，我们需要一个合并后的业务开发经理。
所以我先向负责较大业务的刘德音提出了市场营销和业务开发的职位，并向他解释说，我认为他过去没有太多市场营销经验，而这个新职位如果他接受的话，将为他提供在这个领域专业化的机会。
但他拒绝了，他说：“天哪，我现在手下有10000人向我汇报，你却要我去做一个手下只有60或70人的工作？”谈话就此结束。
主持人：你的目标是希望他成为一个全面发展的高管，希望他在完成这个任务后能够领导公司。
张忠谋：
是的，更不用说这60或70人是非常重要的，他们负责寻找所有未来的业务。
实际上，我心里想的是基辛格担任尼克松的国家安全顾问时，还有另一个人（我甚至忘了他的名字）是国务卿。基辛格手下可能有几百人向他汇报，而国务卿则有成千上万的人在全球各地向他汇报。那么谁更有权力呢？基辛格。
张忠谋：
在合并之前一直是我在做业务开发的工作。去见前15大客户，找到未来的15大客户，除了我不是CEO的那4年。我很喜欢做这些事情。
之后我就把业务开发的工作给了魏哲家，他接受了，
我想他甚至很高兴地接受了
。
