10年前，我加入阿里B2B国际事业部，从事用户和数据分析工作，作了３年用户研究、数据分析之后，毅然决然的转型，走上了产品经理这条黑道。而后一手打造了国际事业部的商家数据产品，产品、运营都实现高楼平地起，成为事业部用户满意度最高的产品。
时隔多年，前段时间某晚11点多，老同事打电话来咨询当时的产品设计逻辑，我依然异常清晰。
这是一段尘封多年的历史，再次打开，依然会思绪万千。非常感谢我的老搭档们，你们是我这10年工作最大的收获；感谢曾经的老板们，谢谢你们放手让一个对产品认知为０的人，去闯去拼；感谢曾经的客户们，是你们一直伴随着我，给我内心的激励；也很感谢自己，作为产品经理，有这样一段经历，值了。
2014年生态圈大会
再回想，当时为什么一定要从BI（分析师）转型产品经理及之后遇到的重重困难，希望对数据分析和刚入产品经理这个岗位的同学有所帮助。
作了３年用户研究、数据分析之后，感觉自己对业务、对用户的理解登峰造极。
国际站的业务：国内的工厂、贸易商在国际站发布产品、公司信息，海外买家到网站上来找供货商下单，作出口贸易。
这些海外买家
从站内或google、或seo来到阿里巴巴之后，landing了什么页面，来了之后多少pv，看了哪几个页面，在页面上停留了多久，输入了什么关键词，页面有没有下拉滚动，根据这些信息我基本能推断出，这个买家是什么类型的，是来找工厂的、还是找产品，还是只是四处看看商机，每类人核心关注的是什么。
知道这些信息之后，要转化这些买家，让他们下单，需要不同的产品方案，比如一直在看工厂信息、尤其工厂地址、视频的买家，就给他推荐有高信用度的工厂，不是贸易公司；那些SEO来的买家，恍惚了一个页面就开溜，可以考虑推供货商信息的同时，告诉他阿里巴巴是干嘛的，因为可能他们对阿里巴巴没有认知。
作BI的时候，面对问题，会产出一份份报告，比如买家画像、买家留存分析、买家转化分析，用报告的方式，给管理层、业务、产品输出建议，有时候建议会被采纳，更多时候建议不被采纳，不被采纳的原因往往是那一句”产品很复杂，没那么简单的”。
我的小宇宙不甘心。
看着买家的行为路径，巴不得把自己变成万能的魔法器，随时都可以变成各种产品到页面上，把买家留下来，给我们的供应商下单。
这种状态持续了一段时间。
有一天，我跟老板们说：
我要去作产品，我觉得这产品可以解决很多问题，然后开始不断销售我的业务蓝图，说的内心斩钉截铁。
老板们问：
你想清楚了吗？
我：
想清楚了。
老板们：
那就去做吧。
然后我就从BI变成了满腔热情的产品经理，开始打怪兽的产品之路。
现在回想起来，转型最深层次的原因是：
我不是一个愿意只是给别人提建议的人，我要的是这件事情落地并且真的解决问题，看到效果。这种性格上的诉求，BI已经阶段性的不适合我，产品经理才是我该干的事。
最近和不少BI的朋友聊天，有的想转产品，有的想转BD，有的想换个环境继续做BI。
从岗位角色来说，BI有点像军师、参谋，产品经理则是要上一线打仗的，这是两者最大的差别，但优秀的产品经理一定具备数据分析的能力。
所以无论BI、还是产品，最重要的是审视自己的性格和阶段性的诉求。未来某天，我或许会再回到BI，也未尝可知。
梳理下，BI和产品经理两个角色在互联网公司的职能与差异。
转产品经理后，遇到了很多问题。
转型初期，遇到最大的４个问题：
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产品小白，不知道产品经理的协同链路，前门起火、后门遭殃的事，偶有发生；
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开发GG在项目室踢翻了桌子，把我吓楞了几秒；
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业务环境焦灼，差点就被废柴了；
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没资源、没资源、没资源，第一期项目从提需求到开始开发，花了半年时间；
2.1 不知道产品经理的的协同链路，导致前门起火、后门遭殃
没干过产品经理，空有作产品的心，对于产品经理有哪些合作伙伴，各合作伙伴有什么的特征、诉求，全然不知。
以为１个个环节已经捋顺了，忽然JAVA负责人来责问，前端资源搞定没？再不搞定，我的资源就要撤出来了。我勒个趣，本以为通关赛已经打完，可以歇口气了，原来还有关口，要命的是我尽然不知道！过不了可就前功尽弃。
类似这样的问题，在刚开始的阶段，偶尔总会出现那么几次。
更要命的是产品经理的工作是全上下游的协同，每个部分互相影响。就像多米诺骨牌，一开始可能是前端有问题，但因为前端有问题，后端、数据、测试可能接踵会有问题，因为每个环节都重压在身，不是为了我的产品而独立存在的，任何一个环节一旦错过约定时间，就全链路连锁崩溃。
可能有人问，怎么一点弹性都没有？
是啊，那不是刚作产品经理吗，没有建立信任感，大家愿意投资源已经很给面子了，每个人手上的to do list都很长，哪来那么多弹性。每个团队、每个岗位都有自己的目标，不会为谁停留。
当时，一个需求从idea到上线到底要经历多少环节，我不知道，也没给自己找个靠谱的师傅普及下。大家入行时，记得给自己物色一个好师傅，非常重要！
好在自己的抗压力、抗挫力还不错，方方面面也都很给力，最终没成大问题。
说到这里，我们就来看看产品经理的常见协同链路：
这是常见的相对完整的协同链路。有的环境下，需要协同的环节会减少，比如不涉及收费的，就不需要财务介入，不涉及法务合规的，也可以不介入。有的工作环境中，没有那么多讲究，产品上了再说，不同形态下会有所取舍。如果涉及到特定行业的产品，比如金融产品，风控、资产团队就会变得很重要。
超大型的项目，往往会有项目PM（项目经理），由PM承担项目管理的主要职责。日常项目，产品经理往往身兼项目管理的职责。
2.2 开发ＧＧ在项目室踢翻了桌子，表示对我的抗议
事情发生在我已站稳产品经理这个岗位之后。
当时有个线上历史遗留功能有问题，作为有洁癖的产品经理，我一直在推动技术GG修改，技术GG拖沓了下，演变成我盯着技术GG现场改。
当时项目室里大家还有说有笑，忽然间，那位在修改代码的GG站了起来，两步走到紧挨着但没有放电脑的桌子边上，一脚啪的踢翻了那张桌子，指着我大声吼：”你再让我改，再让我改！”。
大家都惊呆了，我也惊了，不知道发生了什么，整层楼都听到项目室的动静。
我迅速在脑子里搜寻，我的语气挺客气的，项目室里的氛围也挺愉悦，唯一的毛病就是这个修改已经说了有五六遍还没改，只能盯着改，但不至于这么大反应。脑子里又搜索了一遍，还是不知道原因。
大家的心情平复的都很快，稍过一会儿，我主动约开发GG聊。
那天晚上我们长谈不知道几个小时，从小时候的家庭到当时的工作。原来在我盯着他改代码之前，开发GG刚刚被他的老板严厉批评，他心中不甘又没法发作，而我没有留意他情绪，撞到了枪口上。
成年人的崩溃一定是积压了很久，只是看上去压死骆驼的是最后一根稻草。
经历这件事情之后，我反而变的更强大，也开始要求自己对项目室的每位同学要多一些关心，要让这些一起战斗的同学们，拿到他们应该拿到的东西。对于整个链路上的同学来说，他们支持谁的产品都是支持，怎么能让他们的付出有价值，我开始思考这个问题，
利他，成就他人
。
2.3 业务环境焦灼，我差点被废柴了
随着一期期项目发布，我们的产品口碑越来越好，大家的成就感也越来越强。
有天，对接我们产品的客服同学跟我们说，我们今天接到一个客户来电，客户坚持问了好几遍：“ＸＸ产品是不是换产品经理了，做的越来越好了。我们从来没有接到过这种电话。“这种喜悦一直以来是产品前进的核心动力。
原来无人问津的产品到口碑越来越好，想来割韭菜的人自然也来了。
初为产品经理的我，没有意识到潜在的危机，继续激情高昂的奋战，那时候项目组的人心、凝聚力空前。
有一天，我突然接到通知，要作产品复盘，仗着自己的战功，也仗着上下游都有自己人了，没太当回事，直到复盘才知道掉坑里了。所谓的复盘就是产品经理给大佬们汇报，讲产品的定位、规划、目标。被问了几个问题之后，我意识到有人要收割我们的产品，理由是我不称职。整场复盘，本该是我的主场，结果几乎没我说话的份，一路在被diss。想想这一步步走来，所付出的心力，到当时的成果，在一个复盘会上，被否认到体无完肤，内心是委屈的。虽然我知道这是大佬们的战场，我只是个靶子，当时的内心依然委屈。当时的老板为了安抚我，连续几天都来安慰我，现在想想其实老板当时的压力，比我大多了。
这场复盘，最终我活了下来，产品也没有被收割。经历了这一场，我的心力又变的更强大，再高段位的撕逼，都不怕了。
