导
语：好产品之后，好服务成为中国家电出海的胜负手。
“一只眼睛看国内，一只眼睛看国外”的中国家电品牌，正迎来回望过去、又面朝未来的“雅努斯”时刻。
早期，家电企业为贴牌模式，以走量换盈利；新世纪后，各大品牌花了大力气做产品，建工厂，忙并购，这些努力，让中国品牌一时间成为全球市场“好产品”的代名词。
尽管产业园遍地开花，但多年来中国企业在面对一个问题时，却都默契地避而不谈。
这个问题，就是全球化服务。
与其他跨境商品相比，家电产品具有特殊性：在“交易”完成后，安装、维修及数字化交互等“服务”，才是全球化业务的最后一公里。
既然地位如此重要，全球化服务为什么成了“房间里被忽视的大象”？
但相比于风头无两的“中国制造”，全球化服务之所以鲜被提及，很大一部分原因在于它还没有走出几十年来的路径依赖。
换句话说，早期贴牌时代的代工思维，仍在隐隐作祟。
不同于产品标准件，家电服务往往一地一貌，需要品牌重资产投入，从0开始整资源，搭台子，建团队，成本不菲。
于是，一些品牌想到了一个轻资产投入的办法——找三方公司代服务，轻装上阵，先用产品站稳脚跟。
这条更容易走的路虽缓解了资金之难，但却带来了一系列后患：家电安装、运维、回收、保养、移机需求繁多，智慧家居的数字化交互服务又颇为复杂，三方服务商往往同时服务多个品牌，很难真正抽出精力为品牌建立专门的服务渠道，抽调专门的服务人员，这导致中国家电品牌在服务上落后于本土品牌一大截。
在艾瑞咨询的调研中，某负责人就如此抱怨道：在海外，6成左右的家电备件无法通用，通过厂家系统下单申请，一般3天左右才能到货，服务及时性体验堪忧。
当中国家电在全球的市场版图不断扩大，服务便自然而然成为下一步必须握在自己手里的王牌。
这一方面是因为，相比于国内用户，海外用户更习惯拨打客服中心电话来获取帮助。在 Salesforce 的一项客户调研中，有8成的美国人认为，服务与产品同等重要。
另一方面则在于，随着家电智能化方向渐明，数字化增值服务的重要性将与日俱增，这意味着由多终端组成起来的服务生态，及其带来的整体性智慧家居体验，将成为未来影响用户决策与复购的主因之一。
正如星巴克CEO舒尔茨所提醒的那样，星巴克售卖的不只是咖啡，更是服务——这便是一个咖啡品牌可以进入中国这个拥有上千年茶文化市场的关键。中国家电品牌想要在巨头林立的海外市场获得差异化优势，突破点也正在于服务这项离用户最近、但也容易被忽略的软实力。
海外家电服务看起来复杂，但万变不离一个关键词：本土化。
一个国家的本土化服务体系建设并不难，难的是铺开大网，将服务站点铺设至全球各地。
特别是在渠道消费、文化习惯各异，但占地面积却较小的国家或地区，一国一貌的家电服务体系建设，往往费力不讨好——相比于选择三方服务商，抛弃拐杖走路，显然更加困难。
但可喜的是，埋头苦干的中国家电企业，已经开始将这件艰难却正确的事情，早早地做出了规模。
以稳坐全球大型家用电器品牌零售量头把交椅16年的海尔为例，其服务范围已覆盖美国、英国、西班牙等200多个国家和地区，拥有超12万名服务师，服务用户超10亿人。
海尔参与柏林国际电子消费品展览会（IFA），来源：海尔官网
不同于三方服务商，品牌自主建立的服务网点，对用户需求的响应更为敏捷，对使用痛点与服务标准也更加熟稔。
比如，在空调覆盖率不足5%的欧洲，高昂的安装服务费用，是阻碍空调普及的原因之一。海尔F系列智能空调的“易安装”功能，通过节约30%的安装时间和60%的服务时间，降低了空调的安装门槛，增加了人无我有的优势。
莱茵河畔立起海尔广告牌，来源：海尔官网
除此之外，中国企业的数字化服务黑科技——如数字化派单、云计算匹配等——同样是改变海外家电服务的颠覆性力量。在美洲，海尔就曾将数字化智能调度和服务追踪技术应用于本地市场，使服务工程师轨迹变得实时可视，方便了对服务进程的及时监管。
以上种种，托举起了海尔的海外影响力：在谷歌与凯度联合发布《2024年中国全球化品牌50强榜单》中，这一老牌中国企业稳居十强。不论从海外业务营收，还是从品牌力看，海尔都称得上是稳占全球化市场的头部品牌。
