高处是否不胜寒？有时是，有时不是。无论答案是什么，CEO都独自肩负着统领整个企业的重任——既要全面发掘组织潜力，也要直面所有挑战。这种统揽全局的独特视角赋予了CEO巨大的责任：应对复杂环境，保持战略聚焦，并推动影响企业未来的重大决策
（参阅专题“现代CEO的角色演变”）
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在推动企业发展的进程中，CEO需凭借卓越的洞察力，精准判断精力的最佳投向。毕竟，企业面临的挑战纷繁复杂，难以全面兼顾。CEO必须明晰自身有能力攻克的关键挑战，同时借助独特视角，敏锐捕捉能为企业带来重大变革的发力点。
在BCG CEO私享课项目及相关活动中，我们与1000多位CEO密切交流，并与众多前任CEO深入对话，提炼丰富洞见，总结出六项CEO能够真正推动变革的关键行动。
过去五年来，CEO角色的复杂性大幅提升，一切始于突如其来的全球疫情。
在气候变化、地缘政治变化、生成式AI兴起、网络安全风险、关税、供应链中断，以及宏观经济挑战等多重因素交织影响下，CEO肩负的责任可见一斑。他们不再只是决策者，也成为了企业的维稳者、赋能者、凝聚者，以及整个组织的动力源泉。
CEO在履行各种职责的同时，还要持续满足投资者对季度业绩的期望。除此之外，CEO还面临着气候行动、社会责任、员工包容性和员工技能提升等方面的种种压力，常常面临着四面八方的拉扯。
BCG创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）曾说，“领导力就是以清晰的方向和坚定的信念，驾驭不确定性和模糊性”。尽管当前CEO的角色比以往任何时候都更加重要和复杂，但其核心任务却始终未变，那就是用清晰的方向和坚定的信念指引企业发展的道路。
初心应当是企业的核心，是企业存在的理由。成熟的初心应深植于企业的独特能力之上，着眼于满足世界上尚未被满足的需求。激发甚至定义企业初心的重任，非CEO不能完成。因为只有将初心渗透到从人才与文化、战略、运营、品牌建设到沟通等企业的方方面面，才能发挥其最大效用，所以拥有全局视角的CEO就成了全面贯彻初心的不二人选。当企业初心真正被践行，它将能指引决策，并激发组织上下的创造力与活力。
初心也应当是企业制定战略的出发点，必须由CEO具体清晰地加以阐释。一份完善的战略叙事应将企业的宏伟愿景、工作重点、可衡量目标，以及能力与文化要求有机地结合在一起。
CEO应在履新初期，尽早构建起战略叙事，并以书面形式予以确定，以便在内部凝聚共识，并向投资者传递清晰的信息。此外，战略叙事不仅要明确企业计划付诸实践的行动，对于企业不会涉足的目标与行动，也应含蓄表明，做到有所为、有所不为。
如果员工、客户和股东都能明确表达企业的宏伟愿景，并能阐述如何通过实现宏伟愿景，为关键利益相关方创造切实价值，那就说明CEO的战略传达足够清晰。
在清晰的初心与战略指引下，CEO需引领组织聚焦最重要的事项，将愿景转化为切实可行的工作重点，确保组织上下在时间、资源和精力分配上高效协同，从而为组织创造最大价值。此外，CEO还须引导组织正确取舍，厘清应当放弃或不应涉足的领域。当企业聚焦正确方向时，每一份投入都能撬动远超预期的回报。
黛博拉·埃林格（Deborah Ellinger）曾多次连任CEO，她采用“立即行动、后续推进、果断舍弃”框架来梳理工作优先级，要求团队根据影响力与实施难度将举措划分为三类：
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立即行动 = 必须立刻执行
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后续推进 = 可暂缓推进
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果断舍弃 = 无论吸引力多大，都必须果断放弃
合理规划举措优先级，并根据内外环境及战略变化进行动态调整，能确保团队始终专注于创造成效的任务。CEO的职责不仅是审批新举措，还要在恰当时机叫停不适宜的举措，才能在创造成效的同时，避免组织因过度冗余而失焦。
要想有效管理优先级，就要敢于对团队、甚至对老板和董事会说‘不’。要让团队专注于真正创造价值的工作，从而不被低价值的项目分散精力。
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黛博拉·埃林格
Deborah Ellinger
多次连任CEO
无论
是要实现盈利增长，深化客户关系，提高生产力，还是创造积极的社会影响，CEO的基本要务是明确哪些行动能带来超预期回报。CEO的重要作用就体现在识别各项抓手，合理配置组织资源并投入自身精力，为组织创造最大价值。
此外，CEO具备独特的跨职能视角，得以从资金和人才等关键维度出发，在资源配置上做出最优权衡，确保企业在实现当前业务计划的同时，投资长期价值创造。这样企业才能兼顾实现短期绩效目标，审慎进行资本管理，并持续投入创新升级。
在某些“关键时刻”，CEO也面临着具有变革性的关键抉择，例如重大并购、剥离、企业重组，或为把握某个机遇而大规模举债。这些决策可能成就企业，也可能毁灭企业。
而CEO作为关键一环，引领着决策结果的最终走向。
在这种心态下，CEO既是最终决策者，也是企业的“剪刀手”，需要：
明确战略聚焦，厘清优先级；
制定关键举措；
做出关于运营预算和资本投资计划的重大决
策。
要落实卓越的战略，企业必须具备相应的能力基础。而能力基础不仅在于员工数量，更在于打造一个具备必要技能专长、组织韧性和关键技术平台的组织，确保重要事项落地生花。
为建立组织能力，CEO首先要建立多元化的领导团队。多元化不仅是道德要求，也是企业竞争优势的来源。拥有多元化视角与经验的企业，无论是在创新还是问题解决方面，都能收获更优结果。
同时，CEO还须关注员工的情感需求，包括他们可能正在经历的组织倦怠。面对快速变革，团队难免感到焦虑和脱节。因此，CEO需洞悉组织内部的情绪——了解导致压力、焦虑或者积极性和紧迫感不足的根源，并直接解决相关问题。
在当今时代，增强组织能力还包括利用技术与AI来提升效率并优化决策。这就要求CEO构建更加敏捷的组织，同时加大对员工技能提升的培训投入，以便全面释放AI驱动工作流程的价值。
在这一过程中，CEO是定调人。CEO通过积极倡导AI等技术的应用，推动员工发展，构建包容文化，展现“关怀行为”（例如同理心和认可），确保组织有能力且有动力取得成功。
企业能走得多快，要看员工的前进步速。为激发组织动力，CEO需唤醒组织上下对于实现目标的信念，并塑造能调动团队积极性的企业文化基调。
激发组织动力的首要前提是组织的稳定性。
在充满不确定性的时期，员工期望看到公司根基坚实，稳健地朝着长期成功迈进。当然，组织稳定只是起点。CEO还需让员工和团队坚信，他们所具备的能力与潜力远超自我预期。同时，CEO须充分激发员工的热情与活力，建立一种既强调个人问责，又注重集体共担责任的企业文化，并大力倡导快速行动的良好风气。
真正的领导者，能激励他人突破自我认知的局限，开创无限可能。
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布鲁斯·亨德森
Bruce Henderson
BCG创始人
讲故事是激发组织动力的有效方法。CEO通过分享自己“知行合一”的个人真实案例，既能强化对企业愿景的承诺，又能坚定员工信念，并推动组织加速向前发展。
商业增长往往意味着复杂度加深。开辟新市场，推出新产品，引入创新，都会加剧企业战略与运营的复杂度。与此同时，组织复杂度也可能带来问题，例如岗位与职责重叠，以及组织层级架构冗余。
复杂度的增加如果未能创造价值，就会对企业形成阻碍。如果说保持战略聚焦和定力要求CEO合理规划资源配置，那么降低组织复杂度就需要CEO排除干扰，专注于真正重要的工作。
