AACTP中国区主席 LEAD NOW!领导力行动学习中国首席导师 王育梅
AACTP国际导师 LEAD NOW!领导力行动学习全球首席导师 Daniel Stewart
管理者的发展速度，决定了组织长期绩效发展的速度。
基本而言，领导力的发展划分为以下三个阶段：
第一、二阶段领导力培养内容包括：聘请内部高管授课，采购外部领导力品牌课程，辅导强化管理者的教练。一般只要企业关注领导力发展，愿意投入，实施困难不大。
第三阶段，要求识别并定义领导力发展的层级，针对各层级管理者，以年度为单位，做到：
l 对每个管理者定制IDP年度领导力发展计划
l 评估每个管理者能力现状
l 培养每个管理者特定领导能力
l 持续辅导跟进每个管理者的领导力发展行动计划
l 评价管理者领导力培养的效果
优秀的企业，如GE的领导力发展中心，能够识别并定义领导力发展的7个层级，实现第三阶段的领导力发展。
然而对大部分企业，如何进入领导力发展的第三个阶段？
领导力发展项目有效的7个关键原则
Stewart Leadership斯图尔特领导力发展中心（以下简称SL），35年专注于领导力培养与变革管理，为全球五百强企业，政府机构及初创企业提供国际化的专业领导力发展的咨询，曾经服务过的客户包括：
l 全球第一大军火公司洛克希德马丁公司连续13年使用与高管培养及领导力发展。
l 肯尼迪太空中心连续8年使用于所有层级管理者领导力培训和教练。
l BAE英国宇航系统公司（世界第三大军火公司 ），罗克韦尔自动化（全球最大工业自动化与信息公司）
l 诺斯洛普 格鲁门公司（世界上最大的雷达制造商和最大的海军船只制造商）
l 波音、NASA美国国家航空、宇宙航行局、美国空军、美国能源部，通用、IBM、杜克能源公司、花旗银行、东芝、施乐、雪佛龙、雷神、香港电讯……
SL首创了LEAD NOW!领导力行动学习模型，并以LEAD NOW!模型为基础，撰写并出版领导力系列书籍：《LEAD NOW!领导力行动学习手册》、《LEAD NOW!领导力行动学习的52个顿悟》、《LEAD NOW!领导力行动学习的52堂微课》，连续5年被评选为全美独立卓越图书奖最佳领导力书籍。
以下7个领导力发展的关键原则，是SL分析与众多客户合作及最佳实践的研究成果，以及当今最优秀的组织领导力发展的主要举措，而提炼形成的领导力发展步入第三阶段的关键原则：
l 原则一：基于业务需要设计领导力发展项目，将人才发展与商业战略结合
l 原则二：定制适合不同层级管理者的领导力胜任模型
l 原则三：根据管理者潜力与贡献，匹配相应的学习资源
l 原则四：人才开发集成到人力资源管理及组织发展中
l 原则五：发展强有力的高管教练
l 原则六：基于可持续发展构建混合式学习路径
l 原则七：定制开发互助式学习
缺少了任何一项原则，都降低领导力发展项目的实施效果：
原则一：基于业务需要设计领导力发展项目，将人才发展与商业战略结合
【某运动鞋服企业高潜人才培养领导力发展项目实例】
项目背景：国内某著名运动鞋服企业，针对企业目前现有的约140名中层干部，启动高潜人才领导力发展项目，通过人才评价机制，从140名管理者中，筛选出60名高潜人才进入领导力发展项目，这60名高潜人才，来自17个不同的集团事业部或分子公司的业务管理者。
项目思路：根据从战略到执行，领导力的首要任务，是解决当前组织中紧急迫切的，与战略发展紧密结合的关键业务的原则，通过以下三个深度汇谈环节，至上而下，对企业待解决的关键问题，进行了梳理：
l 从战略到关键业务。从集团高管层面，与集团总裁及集团事业部总经理进行一对一访谈，明确了当前组织改进突破的业务分别是：产品设计开发周期、精益生产、供应链管理、会员忠诚度、店铺配货合理性、可同比店效提升等六个与企业战略发展最重要急需提升改善的关键业务。
l 从关键业务到业务场景。从职能和业务部门层面，与六个关键方向相关的业务负责人进行深度汇谈，明确在六个业务方向中目前的关键业务及关键任务是什么，对六个战略方向的应用场景进行了界定，如精益生产，界定为某生产基地生产线的精益生产流水线改造
l 从业务场景到项目立项。从执行落地层面，召集各应用场景的相关人员，研讨在6-12个月的时间内，各业务场景业务改善的目标和衡量标准是什么。如某生产基地生产线的精益生产流水线改造，通过进一步的研讨，界定为6个月内某生产基地3条试点生产线生产效益提升。
通过至上而下，从战略到执行的调研分析，最终确定6个行动学习项目的课题：
1. 销售折扣不降的情况下，XX分公司可同比店效提升XX%
2. 19Q1季XX服装产品开发周期从图稿设计到买手会缩短XX%
3. XX分公司当月会员贡献占比提升XX%
4. 本厂成人鞋电商XX款快反交期缩短至XX天
5. XX分公司，调拨费用同店同比下降XX%
6. XX生产基地X楼3条试点小组生产效率提高XX%
梳理出来这六个行动学习项目课题，也就是60名高潜人才为了组织的战略发展，需要承担的业务课题。通过领导力发展项目提升领导能力的同时，学以致用，解决组织当前的真实难题。
解读：基于业务需要设计领导力发展项目，将人才发展与商业战略结合
组织：商场如战场。组织在发展过程中的每个时刻，总有当下非常重要的，制约组织发展的待解决问题，如新客户的开发，研发流程的优化，生产效率的提升等，不解决当下的紧急重要问题，甚至会影响到组织的可持续发展。
管理者：在战斗中训练作战能力。因而，管理者作为组织核心团队，个人发展和能力提升的首要目标，就是解决组织当前的关键挑战问题，找到战略发展所需改善的关键业务与关键任务，在提升管理者自身的能力的过程中，完成或优化关键任务。
从战略到人才发展。将人才发展与商业战略结合，将人才发展的重点，放在公司特定的关键项目上，不仅给予了管理者实战的环境和实践应用有效管理工具的机会，而且实现了管理者行为改变和组织绩效提升，确保了战略发展重点与人才发展方向保持高度一致。
原则二：定制适合不同层级管理者的领导力胜任模型
【某民营集团 分公司总经理领导力培养项目实例】
项目背景：
某民营集团，已有近40年历史，主要业务包括：纽扣、服装辅料、管线管道、房地产及光学镜片等，各业务之间无横向联系。项目培养的对象主要是各业务板块下的部门总监或业务副总共48人，此部分管理者的忠诚度高， 80%以上在该企业工作超过15年，从一线业务做起逐步晋升到集团及业务板块的职能总监职位。每年定期开设领导力培训课程，从中选拔合适人才事业部总监或分公司总经理职位。同时过往的领导力培训，未能满足该企业对人才晋升提供针对性领导力培养的要求。
项目思路：
不同层级的管理者其管理范畴及对能力的要求是各不相同的，各企业的层级划分方式不同，同时从管理划分上，属于从部门总监（管理经理人员）到事业部副总（管理职能部门）和事业部总经理（管理事业部）（详细界定参考《领导梯队》拉姆查兰著），需要明确52名部门总监做好当前管理层级及晋升的下一管理层级最关键需提升的领导能力。
通过LEAD NOW!领导力行动学习所提供的，国际40年广泛验证有效的，包含4象限，21项领导能力，700+行为描述的领导力发展模型，结合该企业的具体培养对象，从组织层面和个人层面进行诊断分析：
1. 组织层面，从LEAD NOW!领导力模型，确定部门总监领导力发展模型的分析，界定出7项部门总监最需要发展的领导能力
2. 个人层面，通过对52名部门总监的LEAD NOW!领导力测评，明确每个部门总监当前能力现状与发展差距，尤其是7项关键领导能力的发展差距。
根据组织层面和个人层面调研结果，对于7项关键领导能力，设计2天的领导力专项提升行动学习工作坊，结合每位部门总监需提升的具体能力差距，辅导每位部门总监输出了个人专项领导力行动计划，并持续了3个月的行动实践。
解读：定制适合不同层级管理者的领导力胜任模型
从管理层级到领导力胜任模型。组织中不同层级的管理者，管理对象不同，需要的领导能力不同。一般分为：从管理自我——管理他人——管理管理者——管理职能部门——管理事业部等。明确各层级管理者的能力要求，管理者才能明确清晰地知道组织对他们的期望要求，以及各层级晋升到下一层级需要发展的领导才能是什么。
从能力到行为。根据每个层级管理者能力要求的不同，分别使用定制的适合各个层级的领导力胜任模型，并明确能力对应的特定的行为，以及如何在现实世界中(特定的组织内)观察到实际的能力和行为表现并进行评价。
原则三：根据潜在价值提供相匹配的资源
以不同的方式对待不同的人：选择并投资于合适的人以促进发展是很重要的。增加时间、资源和预算的投入需要与每个管理者的自我期望值相匹配。换句话说，不要对每个人都一视同仁。对于那些处于关键地位或被视为高潜力的人，支持他们发展的投资需要更高。高潜人才是未来领导职位的强有力的候选人，高潜人才选择的四个标准：
l 管理者呈现了哪些组织期望具备的能力?
l 管理者的个人特质和职业发展意愿度
l 管理者的专业和技术知识。
l 管理者过去的经历和背景。
利用这四个标准进行培养对象的筛选，再加上对当前或未来的关键岗位上管理人才的需求，有针对地进行培训投资，不仅将有助于组织选择和发展合适的管理者，而且强化了组织进行更多投资的愿望。
关键问题：如何筛选高潜人才，纳入领导力发展项目?
【建立筛选人才培养选拔机制】
项目思路：对同一层级的管理者，使用Talent Grid人才评估九宫图，对管理者当前绩效表现及潜能进行评估，针对落到九宫格不同区间的管理者，投入不同的资源相应不同。
作者注：
下周二8.14号，AACTP将以连载的方式，发表《领导力发展的7个关键原则（下篇）》
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