医生集团是航空公司，医院是机场。如果机场可以自由选择航空公司，航空公司也可以自由选择机场，这才能形成一个良性循环。
文丨艾薇
如果从2016年12月31日宣布成立算起，川派医生集团是个 “还没满周岁的娃娃”。
但这个年轻的“新生命”似乎格外受到资本市场的青睐， 9个月大时就拿到了千万元级别的pre-A轮投资。
接受《四百味》专访时，创始人兼CEO王俊又透露了一个“秘密”：目前川派A轮融资已经到了与投资方商谈细节的阶段。
出来创业前，王俊是成都军区总医院神经内科的一位医生，和大多数临床医生一样，每天忙于做各种手术，以及医院的一堆琐事。
萌生离开体制内医院的念头，用王俊的话说，是因为两件事。
“有一次我父亲生病了，住在我们医院。当时正赶上我最忙的时候，根本没有时间照顾他，我后来一直反思，在自己的医院，竟然顾不上过去看看自己的老父亲。”
“我一直觉得医生收入还不错，也挺知足的。可是等到我后来遇到一件事，需要用一笔钱的时候，才惊觉：毕业这么多年，一直努力工作，却和身边的同学差距越来越大。”
一方面时间被工作全部占据，另一方面却没有带来足够的财富。王俊困惑了。
事实上，早在学生时代，王俊就是个很能“折腾”的创业青年。大学期间，带着弟弟在学校里做餐馆，卖新疆大盘鸡，挣到了9.2万元。研究生期间，和一帮学生投了30万，做互联网创业，结果做出了2000多万的业务。
“我当时可是跟饿了么和美团外卖打过仗的人，你知道被他们碾压是一种什么感觉吗？可问题是，我当时活下来了，还挣到了钱。”
一向不缺乏“搞钱”能力的王俊，却饱尝着时间和经济的双重窘迫，他借着军队改革的“临门一脚”，自告奋勇地先出来了。
军改命令下来，要裁30万人。很多人不想动，觉得体制内很稳定，是军人，又是医生，各方面都好。从形势看，最先被裁撤的应该是“一老一小”两头，而像王俊这种年轻力壮的中间层被留下的可能性很大。
“如果我走了，一来可以多留一个名额给科里不想走的兄弟，二来我已经做了很多准备，我走，可能会比其他人走要更好一些。”
如今已经走出来的王俊再回过头去看，丝毫没有后悔自己选择的路。那么本来不想走的，想往后躲一躲的人，现在才发现谁也躲不过去。
“即便是自己不主动走这一步，最后也是会被整个大的改革浪潮淹没。主动拥抱变化和被动等待结果，这两种选择天差地别。”王俊感慨。
从下定决心离开体制，自己创业的那一刻，王俊就开始以急行军的姿态，全速前进。
2016年12月27日，王俊签完字，正式办妥离开军队的手续。
三天后，王俊召开了名为“岁月未来，梦想正好”的主题发布会，宣布自己告别军旅，成立川派医生集团。
2017年2月27日，川派医生集团正式入驻第一家医院；又过了不到两个月，川派医生集团实现了对入驻医院的重组，控股90%，并获得了10年的经营权。
2017年5月30日，医院的社保审批文件下达，王俊的团队全哭了。
“我们之所以发展的这么快，关键原因就在于团队打造。”王俊告诉《四百味》，他打造团队，有两条黄金法则：一是找对人，二是花对钱。
找对人。在合作伙伴的选择上，王俊看中的是互补。他的几个合伙人，有擅长做线上的，也有擅长做线下的，有懂资本市场的，还有精通公关的。
“就好像拼图一样，每个人要各有擅长的领域。不是说心血来潮，头脑一发热大家就一起干，就成合伙人了。没那么简单，这比结婚还难。”王俊说，团队成员之间必须要彼此容忍，夫妻间不能忍可能会离婚，一个团队如果不能包容彼此，就散了。
花对钱。王俊从最开始就把股权配比的事想明白了。他对待股份的逻辑是，早期不值钱的时候坚决不让，等到逐渐值钱了，开始转让给新进者。有趣的是，转让的这部分，全部从王俊自己的股份里拿。
这样一来，团队内部就不会因为股权问题产生内耗，新进者也能更加紧密地向创始团队靠拢。
“股份不值钱的时候，我给你20%都没用。但等到值钱的时候，让出0.1%都是天大的情分，因为有多少人想拿钱进来我都不给。这个前提是我一定要把公司做到值钱。”
摆在王俊面前的，其实是一个悖论：早期给股份，别人不认；后期给，别人才觉得有价值。但这中间横亘着一条巨大的鸿沟，必须要跳过去才行。
“我现在就在拼命的跳这道沟，能跳过才算。”不到一年的时间，王俊的股份已经从81%让到了60%。
如果要认真去讨论医生集团创业的艰难，面对的各种人才、团队、市场和资本的坑，相信任何一家医生集团创始人的肚子里都有几箩筐的话要说。
王俊则更多的把这些困难归结为“共性问题”。既然所有创业的医生团队都要面对，那么想太多也没用，就是朝着目标不断向前冲，去实实在在地做事情。
很多人在问病源从哪儿来？在王俊看来，这其中有IP的作用。但即便是IP医生，拥有病源和病源实际到院还存在差距。病源到院和是不是真的能服务好他们，这中间也存在差距。
“如果说有IP代表着60分，我们要做的就是把服务做到90分，追求极致。”
川派医生集团，主做疼痛专科。在打市场的过程中，王俊发现，疼痛的特点是，口碑的力量非常强大。用心治好了一个病人，能带来一群病人。
王俊团队现在每天坚持发一个实用的科普小贴士，每天十几个字，但风雨无阻，每天坚持在做。
“我们做事喜欢专注于一个点，就像军人狙击一样，去把目标打穿，把困难打穿，打掉。”总喜欢用军队作战来打比方的王俊，深信把事情做到极致，事关生死存亡。
把事情做极致，每天的小科普做好了，在病源获取信息的渠道中，川派就有可能会为人所知，这是第一步；
第二步，病源逐渐靠拢，和川派真正产生合作关系；
第三步，依然要靠极致的服务，让患者满意，最终使其成为具有忠诚度的粉丝。
这是王俊心中，所有医生集团创业绕不开的“三部曲”。
对于创业的目标，王俊则显得淡定很多。虽然他的步子一直很大，却没有因为对成功的迫切而淹没自己的理性。
“我最相信的两个东西：自然和科学。别人用三年做到的事，我用三个月就要做到？那是不可能的，心中需要有这个认知，有些东西是需要跟随时间去走，靠规律去推动的。”
王俊对《四百味》表示，川派医生集团的创始人核心团队，内心并无焦虑。但是对于一些从公立医院出来的专家们，就一定要为自己“解惑”。民营医院至少需要三年左右的周期，才可能达到像公立医院一样：不愁病源，病人都尊重医生。
“我特别认同联合丽格郭树忠院长的从业态度，这么一个大V，离开体制后他提出要从零开始，一步一步来。这样的人就是在很短的时间内解答了自己心中的‘惑’，把自己先做一个清空，再整装上阵，就容易成功。”
王俊是个很爱用比喻的人。
他很喜欢打的一个比喻是：医生集团是航空公司，医院是机场。如果机场可以自由选择航空公司，航空公司也可以自由选择机场，才能形成一个良性循环。
在王俊看来，医生集团在与各种社会资本多方合作的过程中，是否要掌握控股权，不能一概而论。
“事实上谁来控股并不重要，不管是资方的人，还是传统地产的人，亦或是医生集团的创始人，重要的是这个老大，他自身是否具备控股的基因，有没有能力驾驭这艘大船乘风破浪。”
不管谁来控股，王俊认为其能力与格局都要是更高一筹的，并且合作方之间要保持着价值观的统一，否则就会出乱子。
“老天给你的礼物，给你的基因，适合啥你干啥，不是说一概而论，医生集团创始人就必须要掌权，不是这样子的。就是说你屁股决定脑袋，你坐在那个位置的时候，脑袋能不能匹配对应的知识量，不能匹配的时候，你要累死。”
除了医生集团与合作方之间的融合共生，由于当下医生集团主要走的都是专科模式，相较以往的公立三甲医院之间，医生集团间的交流与合作也正在变得更加快捷和方便。
在王俊的概念里，当医生集团发展到了更为成熟的3.0时代，就会大量出现Medical Mall这样的业态。
目前从医生集团角度来看，不管是资金实力，还是对接行政的效力，以及多方面资源整合的能力，都是不具备自己去做Medical Mall的基因的。但是已经有人开始做了，像是美年大健康、万达，都在酝酿着Mall的业态，这种业态投资都在百亿以上。
“在我看来，这种业态也许和王府井差不多。可能到时思俊在三楼，冬雷在四楼，我们川派在五楼，当这样一种业态出现的时候，才是医疗行业的一股清流。”王俊说。
《四百味》：有人把医生集团比喻成大海上的裸泳者，你怎么看？
王俊：我不是裸泳者。我已经打过“淮海战役”了，再打这些小战役太轻松了。我在研究生期间，曾经带着队伍跟饿了么和美团外卖打过仗，被他们碾压了两年半，我的队伍还活着。曾经克强总理在讲草根创业话题时，配了15秒的内容，说的就是我曾经在研究生经历过的事。
你还会觉得我在大海里面无依无靠吗？对我来说，它都有根儿。因为我能找到活着的办法，这个是没有任何问题的。
《四百味》：是什么样的原因让川派医生集团发展这么快？
王俊：最大的长板，是因为团队打造的好。全国这么多所谓的医生集团，单论团队执行力这块，前三位中一定有我们团队。首先，我们是军人，军人是最会打造队伍的。其次，头狼的基因一定能吸引到更多优秀的人。合伙人必须强强联合。再者，我的团队是互补型的，大家各有所长，彼此包容。
《四百味》：你们川派目前发展现状和战略部署是怎样的？
王俊：最初只有3个人，现在加上医生，护士，技师，医院的管理人员，后勤人员，运营人员等，我们全职人员已经有107人了。控股了一家医院，完成了pre-A，A轮正在谈。
目前主要还是在川渝地区生根，把医院做踏实，目前我们主要是做了这几个病种：癌性疼痛，三叉神经痛等神经病理性疼痛和颈肩腰腿痛。
《四百味》：如何定义你自己？
王俊：创业该走的坑，遇到过不少了，现在的我是一个冷静而快速的狙击手。
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