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作者：
向国华（
华为“总裁特别嘉奖”获得者，华为“蓝血十杰”
）
经营分析报告是企业决策的指南针，是了解企业内外部状况，制定
和调整策略的重要依据。撰写一份优秀的经营分析报告，就如同战场上的军师做战况分析，在这里，我们只遵循一个原则：
仗怎么打，报告就怎么写。
经营分析报告不需要撒胡椒面，面面俱到，而是要抓主要矛盾，根据
当下经营的主要矛盾进行撰写。具体来说，
一份优秀的经营分析报告要做好五个聚焦：聚焦目标、聚焦结果、聚焦根因、聚焦机会和聚焦资源。
这些聚焦点都围绕着一个经营分析报告的核心要点：对准目标达成，支撑有效决策。
目标达成是经营分析报告的及格分数线
首先，目标达成是衡量一个企业或组织成功的标准。如果报告不与既
定的目标对准，那么所提供的信息便可能不具备参考价值，因为这些信息并不能准确地反映组织在实现其目标方面的进展。
其次，只有聚焦于目标的报告才能为决策者提供真实、有用且有意义
的数据。一份偏离目标的报告，很可能是在编数据、编故事。这样的报告不仅不能帮助决策者做出明智的决策，还可能误导他们。
最后，一份优秀的经营分析报告不仅是列出数据和事实，更是对这些
数据和事实进行深入的分析，找出问题，提出改进建议，并为未来的发展方向提供参考。所有这些都必须建立在对目标准确理解的基础上。
在经营分析报告中，无论经营结果是好还是坏，都应该直接、清晰地
呈现出来。只有当我们面对真实的经营结果时，才能从中吸取教训，持续改进。正如在战场上我们要明确打了多少发子弹，多少命中了目标，多少偏离了靶心，经营分析报告也应清晰地记录所取得的经营成果。这些成果不仅是抽象的数字，还是与公司战略目标和年度目标紧密相关的关键业绩指标，如销售收入、销售毛利率、净利润等，它们精确地反映出企业在市场竞争中的实际表现。
当结果不如预期时，要有决心去探究根因，改正错误，并重新再出
发。经营分析报告不仅应该展示数据，还应该提供对不良结果的根因分析。如果是某个团队或个人的失误导致的，在报告中应该明确指出，并提出相应的批评和处罚建议。这不是为了责怪谁，而是为了确保企业的正常运作和长期成功。在经营分析报告中对关键业绩指标的追求都应该是毫不妥协的。
图1所示的这家企业，月度和年度目标完成情况都不尽如人意。公
司召开经营分析会时，大家看到这一数据都非常焦虑，但也必须正面面对，该通报就要通报，该处罚就要处罚，以结果论英雄。通过聚焦结果，督促大家聚焦于改进计划上。
根因分析是一种用于识别问题根因并制定永久性纠正措施的方法。进
行根因分析的目的是防止同样的问题再次发生，而不仅仅是解决表面上的问题。
在战场上，找准战斗主要方向是决胜的关键。经营分析报告也不例
外，一份优秀的报告不会回避问题，而是会在展示结果的基础上，深入分析问题的出处与影响程度，揭示主要矛盾和矛盾的主要方向，找到影响问题的根本性“因子”，从而提出解决方案，确保问题能被一次性解决。根因分析是一项非常专业、逻辑性很强的工作。后面将单独阐述。
在经营分析的过程中，如果实际和预测的完成情况都非常理想，都能
超额完成，那还需要看新的销售机会点吗？一般情况下是不需要的，或者不作为重点来看。
但是，如果实际没有完成目标，或者预测完成情况不理想，存在目标
缺口，此时就必需做一件事情：寻找新的销售机会点，用新的销售机会点来填补目标缺口。这就是经营分析报告需要“聚焦机会”的主要原因。
如果不聚焦机会，不找到新的机会点，那么经营分析报告就仅仅是揭
示问题，不负责推动解决问题，这样的分析又有何意义？
聚焦机会，寻找新的销售机会点，是一个业务动作，不是一个财务动
作。如果是财经部门在主导经营分析报告，要实现这个目标就比较困难，唯有和销售部门一起深入分析，通过对行业、区域、客户、产品等多维度进行审视，结合公司的产品、竞争、商务、供应和服务等策略进行综合评估，才能找到新的机会窗，撑大销售喇叭口。这部分实现起来非常有挑战，我在后续的销售周例会中会详细讲述。
弹性资源配置部分已经详细讲述了资源配置原则、资源属性、资源用
途和资源弹性管理等。资源是达成年度目标的基础，而每个企业的资源都是有限的，“聚焦资源”的目的就是利用有限的资源，实现资源价值最大化，从而确保目标达成。
针对不同类别的资源，我们应该如何管理呢？华为每年制定全面预算
时，将费用类资源分为三类，如图2所示。
对准战略的资源服务于战略，确保战略落地。建立面向未来的能力或
护城河，是来自公司的战略发展诉求。这类资源是公司根据确定的战略项目清单授予的，不需要相关部门另外申请。根据企业规模，建议战略预算占总体预算的10% ～ 20%，例如，实现价值客户的首次销售订单突破，加大基础技术研究以提高产品门槛，对关键战役提供竞争补贴，开展客户/渠道回馈活动等方面的预算。这类资源在年初规划时就需要单独列出，战略资源不能被挪用，必须专款专用，确保战略项目得以落地，而不是喊口号。如果战略类预算没有花完，也要问责，为什么战略没有得到有效执行。在经营分析报告中，每次都要单独通报战略项目的进展，以确保战略资源的正确使用。
全面预算中80% 以上的预算都属于经营预算，如市场拓展费、展览
费、交际应酬费、差旅费等。经营预算对准经营的资源，服务于作战，服务于年度目标，确保年度目标的达成。在图5-21 中，浙江区域追加销售目标3 亿元，就需要增加15 个人的编制和2 000 万元的费用预算。经营预算面向作战部门，这类资源不是授予的，而是基于项目或目标自下而上获取的，项目多且目标高，就可以获取更多的资源。这类资源的使用，要严格遵循弹性资源配置管理原则，根据滚动预测情况加大资源投入力度或释放资源。
对准能力的资源能提升组织能力和个人能力，同时把个人能力转化
为组织能力，把作战能力建设在组织中，最终构建系统化的管理体系。
例如，高管攻读EMBA、员工内训、组织和业务变革、数字化转型、企业大学建设等。这些资源的预算制度，可能是根据公司管理意图设计的自上而下的授予制，也可能是根据项目情况设计的自下而上的获取制，没有严格限制，建议能力资源预算占总体预算的5% ～ 15%。这部分预算也不能挪用，该花的都要花掉，确保组织能力得到持续的提升。如果一家公司没有能力预算，就只能依靠几个“超级英雄”，那么他们就是公司最大的风险，因为他们离开公司就可能导致业务瘫痪，因为没有把作战能力建设在组织中。
总的来说，聚焦资源是实现年度目标的关键，而经营分析报告是反映
运营状况的重要工具。经营分析报告能帮助企业了解资源使用的效率和效果，从而做出有效的资源调整，提升经营效率，更好地达成业务目标。
在进行经营分析时，除上述5 个聚焦之外，还需特别强调结构性分析
的重要性，这也是大部分企业经营分析的短板。经营分析可以分析的问题非常多，可以分析的维度也很多，但怎么抓住主要矛盾呢？
例如，对于资源的分析，很容易局限于对费用科目的分析，这种“就
费用分析费用”的价值不大，最终可能演变为非常刚性的控制费用。很多企业一提到降本增效，就认为是控制员工不出差、下班及时关灯、晚上加班不开空调、控制纸面打印等这些细节。
如果经营分析工作局限于此，是很悲哀的。经营分析，建议多分析经
营结构，从结构上找问题，因为大部分企业的问题都是结构的问题，而不是单个科目的问题。例如，费用结构包括人力类、业务类和行政类费用，客户界面和非客户界面费用，战略预算、经营预算和能力预算等；订单结构包括行业、区域、客户、产品、竞争、盈利等单一维度和组合维度；在企业层面的结构包括区域、产品和客户三个组合维度。
1. 经营分析报告的编制原则
这是我们辅导浙江一家重型机械类上市公司经营分析会时拟制的原
则，仅供参考。
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经营分析会聚焦年度经营目标，目标→差距→根因分析→方案→行
动举措（SMART 化)。
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找差距，弥补差距，完成目标；找机会，抓住机会，超越目标。
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订单数据交叉验证，进行产品、区域、客户等多维度分析。
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敢于坚持原则，善于坚持原则，谁的问题就由谁来解决。
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响应一线对炮火的呼唤，需要一线对呼唤炮火的承诺。
2. 经营分析报告模板的目录样式
这是我们辅导四川一家材料类上市公司经营分析报告的目录结构，仅
供参考。
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上期遗留问题回顾/ 本期关键问题揭示。
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KPI 审视和财务指标达成情况。
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订单结构分析。
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收入毛利结构分析。
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费用与成本结构分析。
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运营资产、经营性现金流分析。
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重大机会和风险审视。
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3. 经营分析报告的内容首页至关重要
我们辅导了一家河南上市公司的经营分析会，每个部门的经营分析报
