“股神”巴菲特曾经说过，通用汽车（GM）其实是一家年金保险公司。
这并不是说通用汽车已经不卖车、转型卖保险了，而是说通用给员工的福利待遇就像上了一份“终身养老保险”一样，几乎是全球汽车行业中最高的！
哪怕因此背负了巨大的财政压力，也在所不惜。
所以在巴菲特这里，通用汽车属于完全看不懂的“慈善型”公司，这也成了他拒绝购买通用汽车股票的原因。
但就是福利待遇堪称顶级的通用，居然在今年要裁员上千人！其中除了美国底特律技术园区的员工之外，中国市场也赫然在列；南美的厄瓜多尔工厂，也即将永久关闭。
更有离谱的小道消息称，由于通用和上汽的合资合同即将于2027年到期，再叠加销量下滑、产能削减等操作，通用很可能“出售旗下品牌、停止合资、撤出中国市场”。
难道说，通用真的要重演2008年的“破产大戏”了？万一通用战略性收缩，别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌数以千万计的车主，又如何解决后续的售后、维修问题？
今天我们就从这家历史上规模最大的汽车品牌开始，聊一聊这家美国汽车巨头的前世今生，它又对我们的汽车工业能够起到什么样的独特启示。
1940年初、通用第2500万台新车下线仪式上，总裁阿尔弗雷德·斯隆将一位老人请到了台前，接受祝福。
这位老人就是大名鼎鼎的通用汽车公司缔造者，威廉·杜兰特。
虽然当时的他穷困潦倒、也曾经被两度逐出通用，甚至还因意见不合逼走了手下的得力干将——沃尔特·克莱斯勒……
（想了解这部分故事的小伙伴，戳这里了解：美国汽车巨头被比亚迪收购？假的！四次易主？真的！）
但威廉·杜兰特却凭借自己独到的眼光，创造了超越汽车圈的商界传奇！
1904年的杜兰特，是一位卖啥啥火的顶级“推销员”。
在那个美国积极开拓西部地区的年代，杜兰特就已经意识到了“带有减振器的马车”有多么广阔的市场。他不仅当上了全美最大马车公司的老板，还将家乡弗林特生生推到了全美“马车城”的地位。
但在试驾到一台别克汽车之后，他突然发现：这种能在郊外泥泞的路面飞速行驶的巨型机器，很可能取代优雅的马车，成为新时代的全民交通工具！
于是在他的操盘下，又穷、又没有名声、产能还低下的别克汽车，硬生生逆袭翻盘。
首先是筹钱，杜兰特利用股票市场，自己牵头在市场上砸钱购买别克股票，生生将拉别克的资本从7.5万拉高到50万；
其次是销量，杜兰特转年就亲自到纽约车展上站台推销，拿回了令全场惊掉下巴的订单——1108台。要知道当时整个别克只有40辆库存，每4天才能造出一台车！
再然后，杜兰特拿出了全世界汽车工厂至今都在效仿的新操作——垂直整合供应链，说动密歇根政府在9个月内投资200多万美金，围绕别克建成了全部零部件供应工厂，迅速将日产能拉升到1400台！
在产销都稳固之后，又开始组建起冠军车队，通过营销来扩大品牌影响力。
这套“改良”操作，从今天的视角来看都堪称经典。短短4年间，别克就一路逆袭超越福特，成了全美销量第一的汽车品牌，也因此得到了摩根大通的注资，得以进一步扩大规模。
但摩根财团注资的代价，就是必须组建汽车联盟，收购美国各大汽车厂，将之全部合为一个品牌。
不过与克莱斯勒不同，通用汽车主导合并的目的并不是为了求生，而是为了垄断。
那个年代美国经济的特色是寡头垄断，钢铁、能源、铁路等领域均由巨头凭借资金优势牢牢把控着。就连杜兰特这种马车行业的顶级大佬，也得靠着强势资本才能实现。
而当时的汽车行业却因为特殊的技术与销售问题，无法形成有力的垄断企业。
那，就“联盟”出一个垄断品牌好了！
于是，杜兰特说服了美国第三大汽车品牌奥兹莫比尔，和别克一起组成立通用汽车公司。此后又在两年内陆续拿下了凯迪拉克、奥克兰等11家汽车品牌与14家零部件公司，产能一度达到全美21%。
要不是当时的老亨利·福特报出了800万美元的天价、而且只要现金，福特也会成为通用汽车旗下的子品牌。
如日中天的通用汽车，还授权建造了泰坦尼克号，也就是杰克&露丝唯美爱情故事的那艘巨轮，进一步打响了品牌知名度。
但到了1911年，福特创造的流水线生产模式及T型车的面世将汽车的价格一下子打到了尘埃里，大幅冲击了通用汽车帝国。
这时，通用汽车扩张太快的问题也暴露了出来：各个子品牌各自为战，公司的管理和财务也是“草台班子”，现金流几近枯竭。
四处借钱的杜兰特为了维持公司运转，被迫接受了波士顿财团的不平等条约，让出除自己之外的另四4个董事会席位，彻底失去了对通用汽车的控制权。
作为经商天才的杜兰特，并没有就此放弃。还记得刚才我们提到过的冠军车队吗？里面的王牌车手正是路易斯·雪佛兰。
和雪佛兰联手的杜兰特，背靠着朋友们的资金支持，在5年内打造出了另一家汽车巨头：雪佛兰。
它凭借着和福特T型车的“贴身肉搏”——同样定位经济型轿车且各方面都能比对方好一点，取得了不小的市场份额。
而在解决产能问题上，杜兰特又开创了垂直整合供应链2.0时代——直接在销售地建厂生产！
随着雪佛兰的成功以及又一个大财团——杜邦财团的支持，杜兰特又玩了一手骚操作：
先是通过卖掉雪佛兰股份、购入通用股份再次获得了控制权，将通用汽车变成了雪佛兰的子公司；再通过成立“新通用汽车”、故技重施上演股权置换，取得了“老通用汽车”的全部股权。
由此，老通用汽车宣布解散，新通用借壳成功，杜兰特也再一次坐上了总裁的位置，准备开展了通用“品牌大集合”计划2.0时代。
这一次的通用，进一步集结了雪佛兰、GMC、庞蒂亚克等品牌，还聚集了未来将带领通用走上巅峰的阿尔弗雷德斯隆等人才。
从商业的角度看，通用的多品牌公司战略的成功是毋庸置疑的。
唯一可惜的，只有时势的变化。
随着一战爆发，通用股价随着市场需求下降、销量下滑而不可避免地下跌。
但杜兰特却无法眼睁睁看着自己一手建造的汽车帝国跌落，更何况通用股票的背后，其实是无数位信任、追随他多年的投资者们，以及实力强劲的大财团。
于是，哪怕通用股价从巅峰的200美元下跌到了15美元，杜兰特也必须想尽一切办法抵押、借贷……不惜赔光家产，也得拉起通用的股价。
短短两年间，杜兰特从富甲一方到负债几千万美元。
最终的结局，是杜邦和摩根两大投资人花费3000万美元专门成立公司替杜兰特平掉债务，同时也挽救了濒临拆分的通用。
但事已至此，杜兰特只能递交辞呈，将一切交给下一任总裁斯隆。
杜兰特对通用的热爱毋庸置疑，但他对规模化的痴迷，在一定程度上也葬送了通用。
但当他一无所有宣布个人破产后，就如同杜兰特从未放弃过每一个通用股东和工人的利益一样，斯隆与通用用5万美元的借款“守护”了他最后的尊严和体面。
斯隆接手时的通用汽车，其实是一个品牌多且杂，内部管理问题千头万绪的“烂摊子”，但杜兰特珠玉在前，已经将企业引领到“多品牌公司”的战略方向上。
接下来要做的当然不止是萧规曹随，而是创造公司运营的“新历史”。
首先，斯隆创立了现代管理学都很熟悉的部门——事业部，并开始制度改革。
他将通用汽车按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导，同时为子公司设置目标，并允许子公司有一定自主权并允许负责人向他直接汇报，而总部则负责统一采购、财务、行政等方面。
自此，这种分散经营、协调管理的现代企业模式，将通用汽车这样庞大的多品牌公司逐渐梳理清晰，也为后世大公司经营管理打造出标准模板。
“安内”之后，斯隆等待着“攘外”的时机。
当时，亨利·福特为了控制T型车的成本，只提供黑色一种选择，还倔强地说出：“你可以选择任何颜色的福特T型车，只要它是黑色的”名句。
而随着市场的发展，主导权将逐渐向消费者倾斜，提供个性化产品将是必然趋势。
斯隆精准地抓住了这个机会，大刀阔斧地对旗下各大品牌进行“修剪打磨”，将不同品牌打造成不同风格和标签。
雪佛兰、别克、凯迪拉克……都凭借着差异化的定位带来了独特的风格，受众群体也各有不同。并且通用汽车每年都推出新车型，甚至会有计划地帮助用户报废旧车。
没错，用现代的话来说，就是——市场细分。
当时的通用，甚至还开创性地推出了汽车金融服务，推荐人们贷款买车，可以说是玩“提前消费”的老祖宗了。
1923年，带封闭车身设计的雪佛兰可以说是吊打了同价位的敞篷T型车，直接逼得福特停产一度濒临破产，当然福特这边就是另一个故事了。
甚至有阴谋论称，当年斯隆联手石油巨头们买下全美大部分有轨电车后又拆除，就是为了“干掉”公共交通，提振汽车销量。
但不管怎么说，斯隆在通用汽车的实践与现代管理学学术层面的研究，为他本人以及通用汽车公司在现代商业史上，留下了不能磨灭的一笔。
不过任何一个人和企业都不可能是绝对完美，斯隆与通用汽车在企业管理上虽然成功，但他们也有无能为力之事。
也可以说成是“公司制运营”这把双刃剑的另一面，那就是逐渐成长起来的“通用克星”——UAW美国汽车工人联合会。
1935年，在通用汽车最辉煌的时间里，美国汽车工人联合会（UAW）随之成立，作为一个非公益性组织，这个工会要求会员上缴5%左右的工资，但却依然拥有海量会员，一度多达150万人。
答案很简单，那就是工会能够通过组织罢工、扩大工人的影响力，以切到企业大动脉的形式，要求上涨工资及福利待遇，实现共同富裕。
最长的一次，UAW甚至在1945年11月到1946年3月组织领导了长达113天的大罢工，而且这期间虽然没开工但却要求工厂正常支付工资，否则就是“没谈妥”。
没有工人，工厂是绝不可能运转的。拖得再久，工资都要企业买单，最终就只有答应着一条路，可以说是将通用拿捏的死死的。
于是，困扰通用至今快七十多年的魔咒——每3年进行一次劳资谈判，工人年薪及福利待遇必须固定上涨的“新·劳资模式”诞生。
这，也回到了咱们文章开头让巴菲特老爷子“看不懂”的地方。
对当时居于垄断地位的通用汽车公司来说，支付员工2.5倍工资且缴纳，且在人均寿命偏低的时期支付养老金等福利措施，其实变相为通用保持了人才竞争力。
但这也同时要求通用必须永远居于王座之上，永远保持高利润率。
站在工人的视角来看，要求福利待遇必然是天经地义。但对于企业来说，就会极大的增加人力成本，也就变相缩小了对外的竞争力。
据估算，通用卖出去的每一辆车，都需要分担1500美元医疗保险，德国的大众是418美元，日本的丰田只有97美元；
通用汽车每台车的人力成本，也高达2848美元。反观通用最大的竞争对手、以丰田为代表的日系车企，每车人力成本仅为通用的58%。
哪怕在被UAW困扰与石油危机日韩节油车型的双重压力下，通用还曾“夹缝求生”地开创了轻量化，以及节油车型的先河。
但背着巨大包袱的通用，又能抗多久呢？
在2008年那场经济危机中，通用汽车在工人罢工的浪潮中轰然倒塌，宣布破产，可以说是两败俱伤。
要不是数十万人赖以生存的企业得到了美国政府斥资百亿的重组救助，很可能再也站不起来，更罔提重回销量第一的位置了。
而通用接下来的路，也和中国结下了不解之缘。
早在斯隆时期，就已经奠定了通用“组合品牌”的核心逻辑。
所谓组合品牌，就是通用汽车在收购品牌、技术和工厂后，会“按需组合”产品研发及品牌，一车多标就是常规操作。
1998年韩国大宇汽车发布的乐驰，在美国是庞蒂亚克，在中国是雪佛兰，甚至还挂过宝骏车标卖。而在中国大名鼎鼎的别克凯越，其实也是韩国大宇的车，却在澳洲挂着霍顿，在北美贴着铃木的品牌标识……
就连国内的神车五菱宏光，在美国都曾挂着雪佛兰车标进行销售！
当然，换标并不是只有通用在做。但我们只从企业运转的角度看，通用汽车这套操作显然更有利于多品牌管理与生产管控，是资源利用最大化的选择。
甚至通用为了让雪佛兰、别克、凯迪拉克之间形成产品线区分，即使是基于同平台打造的换标车型，也要在指导价和终端优惠上给出不同的定价。
到了电动化时代，通用则是早早地做好了准备，斥资200亿美元进行转型。
其实早在1996年，通用就拿出了一台EV1纯电车型，来满足美国加州空气质量局的“零排放汽车法则”——生产燃油车的同时，必须生产电动车来削减排放。
这台“开创纯电先河”的车甚至有动能回收和全铝车架，开发者们更是航空航天领域的大佬们，也有不少人助推了特斯拉的诞生。
可惜时代还未成熟，动力电池续航不足，以及传统能源巨头抵抗下被废弃的法案都让通用放弃了这场尝试，最后EV1只能出现在博物馆中。
但时代的风虽然迟但到，特斯拉掀起的电动汽车浪潮也让通用“重温旧梦”。曾经开发EV1的不少工程师们，参与开发了通用最关键的底牌——Ulitium奥特能平台。
它最大的特点，就是能通过不同的化学体系、封装形式再到电池容量，兼容悍马、凯迪拉克，再到别克、雪佛兰等等全部旗下品牌。
这种延续了斯隆时代“多品牌细分市场”的打法有效缩减了开发成本与开发周期，也是通用汽车现阶段最好的选择。
而说到这儿，你是不是有点熟悉了？
没错，通用的这些电动化车型几乎都在中国市场率先发力。不论是已经建厂的还是已经量产了的车型，基本上都借助和上汽的合作，实现了奥特能平台的本土化进程。
而不仅是最新的技术，在市场与销量上，通用和中国也同样难以割舍。
2021年，通用汽车全球销量629万台，中国289万台独占46%，比美国市场的36%还要多。别克作为通用的元老级品牌，每5台车就有4台卖到了中国！
更别说定位豪华品牌的凯迪拉克了，销量大头同样在中国。
这也就意味着，哪怕最近两年受限于自身产品线的不足、以及中国品牌崛起的竞争压力，通用在华销量跌幅超过50%，但通用根本无法也无力放弃中国市场。
通用退出中国，只能是谣言。
至于上汽通用、乃至通用的未来究竟何去何从，社长倒是觉得不如从全球化的角度多考虑一下：
上汽能赋能的，远不止通用看到的这些。
毕竟奥迪已经和上汽签署合作协议了，借助上汽之手开发Advanced Digitized Platform智能数字平台和全新车型，从“以技术换市场”走向了“以品牌换技术”。
或许“多品牌战略”体系延续百年的通用，下一个新的时代，会从中国开始。
