由外而内，打通思想层面的“部门墙”

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大家晚上好，欢迎来到攀成德开年十讲，今天分享的题目是《由外而内，打通思想层面的部门墙》，在分享内容之前，有两点说明：

第一点是对于主题的解读，从这个题目中我们可以拆解出两个关键词，第一个是 “部门墙” ，它是在日常运营管理过程中出现的一种现象或者是大家的一种感知，各位都不陌生。第二个关键词是 “由外而内” ，可能有些人之前听过，也可能今天第一次听。它其实是我们在工作过程中的方式方法，或者是我们思考问题、看待问题的视角。

第二点是今天的分享主要结合我们公司，包括我自己在过往工作过程中的实践总结，同时我会以某一类部门或者某一家公司举例，来解读我想要传递的观点或者是概念。这些例子只是为了方便各位更好的理解，而不是特指这一类部门或这家公司做的不好。

接下来开始主要内容的分享。在确定这个主题之后，我一直在思考，通过今天的分享，我想要传递给大家什么？想要对大家在运营管理中起到什么样的帮助。经过思考和提炼，今天的内容主要从三部分展 开：第一部分是“部门墙”产生的原因以及对企业运营管理带来的不良影响；第二部分是“由外而内”是穿透部门墙的利器；第三部分是如何做到“由外而内”。

部门墙产生的原因及给企业带来的不良影响

▌1. 什么是“部门墙”

提到“部门墙”，大家的感知可能是比较明显的。在日常工作过程中，包括和一些企业交流的时候，不少部门会提到有些工作比较难推进，需要其他部门配合的时候，配合度比较低，或者针对某些问题交流的时候理解难以达成一致。

这是日常管理中的感知，那么学术方面是怎么解释 “部门墙”的呢？我们既然想穿透它，就要先去理解它。百度百科是这么定义的：“部门墙是指企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的‘墙’。主要体现在企业组织结构臃肿，科层制的管理职能过深，导致企业管理混乱；企业间的部门墙分为两种形式：企业内部部门间的部门墙和员工间的员工墙。”这个解释和我们自己的感知是比较吻合的。 释义中把“部门墙”分成了两类，一类是部门和部门之间的墙，另一类是员工之间的墙。

除了百度百科之外，管理学的书中也有“部门墙”的相关概念或者解读。在罗恩和戴维·尤里奇等人写的《无边界组织》这本书中，提到了组织本身就存在四类边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。这四类边界中在企业运营管理感受最深的我认为是垂直边界和水平边界。

垂直边界 是指组织中不同管理层级之间的边界。以施工企业为例，施工企业通常是两级、三级，甚至一些大央企可能是五级、六级。比如一家施工企业有城市公司、区域公司、分子公司、集团公司，每个管理层级之间都会存在边界，这个边界就叫垂直边界。还有一种垂直边界，是公司内部的职务或职级之间的边界，比如说科员、科长、副处、正处。

另一类边界是 水平边界， 水平边界是生产条线之间，业务条线之间，职能条线之间存在的一种墙，一种区分每个部门做什么事的边界。水平边界的存在一定程度上会导致局部流程的体现，比如公司今年定了一个新的发展方向或是拓展了新的业务，新的业务目标下达到市场部这边，市场部就需要找客户签新的单子。对于生产管理部门会更倾向于用更多的精力、时间去管这些传统的、成熟的业务。因为传统的、成熟的业务已经有比较完整的管理体系，对于这些项目在管理中出现的问题，处理起来会得心应手。但是新业务就需要去重新学习很多东西，去搭建体系，还有很多未知的风险甚至是挑战等等。所以传统业务的运转流程是比较顺利的，但是新业务的推进在部分环节难度较大。

图1 垂直边界与水平边界

▌2. “部门墙”产生的原因和影响

“部门墙”产生的原因，可能各位在日常管理中有过讨论。比如说部门职能划分不清，出现管理真空或者相互推诿。

我认为“部门墙”的产生有两个主要原因：

一是科层制的“副作用”。 科层制本身是一种组织形式，这里对副作用加了引号，并不是说抨击或消灭科层制。因为科层制本身对于我们在专业化分工、提升效率方面还是有比较大作用的。这里也做两点解释，第一，科层制本身的存在和我们社会的自然秩序是相关的。从原始社会开始，就有了专业分工。如果是一个小孩，可能会去做些简单的事情，比如采集一些容易采摘的果子；如果是一个成熟的青壮年，就需要去狩猎，去做有挑战、有风险的工作。如果是妇女们，主要工作是准备食物，或者做一些后勤保障工作。包括像福特汽车后来的专业化分工模式，都很大地提升了工作效率。那么为什么说科层制存在副作用呢？ 因为科层制界定了不同部门，不同条线的主要职能，各部门、各条线会聚焦在所做的职能内，可能就不会对其他事情给予那么多的关注和了解。

同时因为一些管理体系设置的不合理，也加剧了科层制的副作用， 这也是“部门墙“产生的第二个原因——局部最优导向的绩效管理体系。

提到绩效管理体系相信大家都不陌生。对于在线的各位领导来说，每一家公司都会有一套自己的绩效管理体系。什么是局部最优导向的绩效管理体系？这里主要指 在确定各条线、各单位、各部门当年度考核指标时，没有考虑到目标或指标之间的相互关系，仅仅从单个部门或条线角度出发，为了考核而考核。 比如说各子分公司的目标和集团公司的目标有什么样的关系？各部门的目标和集团目标的达成有什么样的关系？甚至也没有考虑部门之间的指标或者是目标之间的关联。在这种情况下，每个单位、每个部门都会拿到一套自己的目标和考核指标。为了得到高分，部门的精力肯定会聚焦自己的考核指标上，很少关注其他部门有哪些考核指标，有哪些事情要做，这些和本部门有什么样的关系。这就会是一种局部最优的绩效导向，会加剧“部门墙”的存在。

▌3. “部门墙”对企业运营管理的影响有哪些？

第一种影响是看似井然有序，实则进度缓慢、效率很低。

举个例子，当前的经营环境不是很理想，很多企业都面临较大的生存压力，互联网、IT是很多求职者热衷的行业，他们的组织相对扁平化。这类组织是不是没有部门墙或者部门墙的影响很弱？有次和一个朋友聊天，谈到他们的企业办公环境是开放的，组织也比较扁平，那么他们在工作中是不是很少感受到“部门墙”？ 他的说法是在公司“部门墙”的感受还是比较强烈的。 以新产品的上市为例：研发部看到最近有一个竞品上市了，他们会做竞品分析，分析之后就会产生新品的想法，这些想法很快就会传递给设计部、硬件部、软件部，让这些部门根据他们的想法来开发产品。设计部认为研发部的想法天马行空，自己部门的工作已经比较饱满了，没有精力去实现这些想法。硬件部门认为研发部的想法要实现需要付出比较高的硬件成本，公司对硬件成本有明确考核，所以硬件部门也不愿在影响部门成绩的情况下推动这项工作。软件部门也有相似的想法，已经有不少项目的问题等待解决，新产品需要对接新平台，可能还有不少未知的问题等待探索，部门没有那么多时间。虽然公司会组织研讨会，但是各部门都会陈述很多自己手头的工作，在这一想法上只能抽少量时间推进。这样的示例表明， 公司在推动的一些事情可能最终能达成，但是需要投入的时间、精力、成本会很高。

第二个影响就是眼睛向内，忽略了客户的需求和感受。 每个部门都只盯着自己的一亩三分地，很少甚至不会去关注客户真正的感受、需求是什么。迈克尔哈默曾提出，一个流程可能在公司内部已经完成了90%，但是在客户那里的完成率是零。

第三个就是组织目标的次优化。 和前面我们提到的局部最优的绩效体系是相似的。这里的组织目标是指公司的目标，因为每个部门都已经有了自己的考核目标和指标，部门会围绕自己部门的目标展开工作，公司的目标是什么，为什么定这个目标，部门不关心。最后每个部门评价都不错，但公司的目标没有达成。部门墙的存在对企业的影响最终一定会反映在企业的效益方面，最末端的影响会落实在每一个人身上。公司的经营效益不好，个人的收入肯定会受影响。

“由外而内”是穿透“部门墙”的利器

▌1. 理解“由外而内”

首先我们需要了解什么是“由外而内”，“由外而内”这个讲法并不是我们提出的，但是攀成德和我们运营部一直都是“由外而内”的践行者。“由外而内”来自于戴维·尤里奇写的人力资源管理三部曲。书中讲到新时代或者是未来HR的要求，为什么以及如何做到“由外而内”开展人力资源的工作。在这样的理念之下，我们也推动公司其他部门在开展相关工作的时候要有由外而内的思想和行动。

戴维·尤里奇是一个比较注重调研的管理者，一次调研时和一位资深的HR沟通，他提到请HR讲一讲她的业务。HR很自然的就提到了她的业务有招聘、培训、薪酬激励、绩效体系等等。戴维·尤里奇认为这不是HR的业务，这只是对于业务的支撑，真正的业务是来自于外部。比如说 公司面临的外部的环境是什么？外部相关利益者对于公司的期望是什么？公司具备竞争优势的战略是什么等等，他认为这才是业务。 而作为HR，如果想要真正地为公司的经营效益做贡献，一定要有业务目标的思维，一定要有这种由外而内的思想，从所谓的专业的领域中抽离出来，去了解外部你需要的信息，以便更好地开展工作。

书中也提到了HR发展的四个阶段，第四阶段就是由外而内的HR，也提出了HR的胜任力的模型。比如说HR要作为战略定位的参与者，要成为组织能力的构建者、成功变革的助推者等等。

我们以战略定位参与者这样的角色或者是这样的胜任力去理解为什么要“由外而内”。作为HR，要能够去深度参与公司战略的制定和执行。通俗来说就是，作为一个人力资源管理者，要能和业务部门坐在一起讨论公司未来五年、十年的整体发展战略。在一起讨论时要能听得懂业务部门的语言，比如说在业务部门提施工总承包向工程总承包转型时，你是否知道施工总承包的业务模式、业务场景是什么。工程总承包和施工总承包又有什么不一样？也要知道当前的外部环境是怎样的，公司为什么要去做这些转型。这是从战略定位参与者的角色理解“由外而内”。不能说HR只要会招聘，懂人力资源相关的专业知识就行了。 能够深度的参与战略，能够听得懂业务语言，才能发挥专业优势。知道公司要从施工总承包转向工程总承包，在人力资源的储备方面、在培训方面，甚至是在激励体系的建设方面，都要支撑公司的战略转型，而且在设计相关体系的时候能更好地达到目的。

除了这个例子，我们也从绩效管理体系的角度探讨。公司在确定总体目标后，会分解部门目标、岗位目标，不同层级、不同部门的目标之间是有关联的。分两个层次理解组织目标最优所体现的“由外而内”。

第一个层次是我们要深刻去理解部门、岗位的目标和公司整体目标的关系。 如果达成这些目标，对于公司整体目标达成有什么样的支撑作用。

第二个层次是要能够理解公司目标确定的影响因素，包括内部因素和外部因素。 因为理解了这些因素，才能够更好地开展工作，才能理解公司目标达成会对每个人都有影响。每个部门、每个人在奔向自己的目标时，要想着把组织的目标放在第一位。同时，各部门不能只盯着自己部门的目标，还要去顾及其他部门的目标，因为部门之间的目标也是有关联的。

再者就是要以客户为中心来理解由外而内， 这里的客户也是分成了两类，第一类是 内部客户 ， 它是相对于外部客户而言的，但它其实是某个部门的外部客户，怎么理解这句话呢？内部客户是指和本部门或者岗位有信息交互的部门，均是这个部门的内部客户。比如说工会、党委、技术部、质量部、生产部都是人力资源部的内部客户。人力资源部和这些部门之间都有信息交互，有相关的文件往来等等。 每一个部门要去理解内部客户的诉求，并且思考怎么做才能够有效地满足内部客户的诉求。

这里也举个人力资源部的例子，因为人力资源和很多部门接触比较多，这个例子更便于理解。比如说技术部给人力资源部提了个招聘需求：两个月内需要有几位懂BIM技术的人才到岗，人力资源部接到需求后马不停蹄的开展招聘工作，可能按照常规做法，人力资源部通过各种渠道搜寻目标人员，然后推给用人部门面试，用人部门可能面试十个人才能找到一个真正的候选人。如果说有“由外而内”的想法和行动，这个事会怎么做。首先，人力资源部不能单纯的接受用人部门的数量需求，还需要进一步和技术部门了解能力素质要求、人物画像等，技术部也需要把这些需求准确地传递给人力资源部，这样在筛选的时候目标更精准，成功的概率更高，投入的各项成本也就更小。

外部客户 是指公司合作的业主单位、供应商等等。他们有什么样的诉求？他们的诉求分解到每个部门，对部门的要求是什么。这里也以前面提到的公司要从施工总承包向工程总承包转型为例。因为业主越来越倾向于把项目整体发包给一家单位，为了更好地满足业主的诉求、市场的趋势，公司要向工程总承包转型，相关的管理体系、人员能力等都要与转型之后的要求匹配。各部门就要去思考这些问题，并且考虑本部门应该做哪些工作以支撑转型成功。

▌2. 为什么说“由外而内”是穿透部门墙的利器

从三个方面阐述： 第一，“由外而内”才能打破部门交流时一些专业方面的障碍。 举例说明，有一次，财务设计了一版报销相关的制度过来找我沟通，看完制度之后，我说这个制度推行不了。财务很费解，自己在设计制度方面花了很多精力，考虑的很细致了，为什么不能推行。我给出的原因是，制度设计时主要从管控的角度出发，较少考虑实际的业务场景，有些要求在执行时无法落地，同事们对内容也会有比较大的抵触。

第二个例子，以某公司的工会为例，工会通常会举办一些活动关爱员工、联系员工之间的感情。曾经有一家公司的董事长要求工会多去一线、多关注位置相对偏远的一些项目。工会的人员不是很理解，当时董事长提出说：公司的重点工程、大项目，领导层、各部门给予的关注都比较多，项目上的同事也能感受到公司的重视。但是偏远一点的项目，公司层面给的关注较少，项目的各项基础设施也没有那么完备，条件也相对艰苦，所以工会应该给他们比较多的关注。因为工会较少真正地了解一线（他们的外部），所以各项工作会仅从部门要做什么出发。

第二，“由外而内”才能真正的去懂变革，才能真正地为组织能力的建设贡献力量。 变革是很难的，但是变革在企业中又是常见的，尤其是企业的生存环境变得更加不友好，管理者们更要修炼内功。原来业务量饱满的时候，企业的精力都在项目上面，但是现在业务量减少，人员有富余。企业内部的管理成本和人工成本都比较凸显，回款和现金流都很紧张。有些企业不得不通过瘦身来维持生存，人力资源部在这些变革方面就需要理解内外部环境，更好地辅助公司的变革落地。

第三,“由外而内”才能真正地懂管理，才能真正地思考如何做大蛋糕，而不是聚焦在如何分蛋糕。 按照原来的管理习惯，每个部门会盯着本部门如何分到更多的蛋糕，较少去考虑怎么做大蛋糕。如果每个部门意识到部门目标和整体目标的关系、意识到只有公司整体创效更好，落实到每个人的收入更好。那么各部门在开展工作时，才能真正的理解管理是一项系统性的工程，需要各环节配合默契，部门之前的协同也会更加的顺畅和高效。

如何做到“由外而内”

▌1. 目标牵引

目标是根据组织的使命提出的，在一定时期内要达到的预期成果，落实到企业管理时是非常具体的。比如公司今年要签多少合同，今年的重点工作等等。 确立整体目标后再逐步分解到各层级、各部门，分解时也会同步考虑目标之间的关联， 这样目标管理就会成体系，各层级、各部门在工作时不仅更加主动，也会更好地开展协同。

比如说公司今年新业务的产值要达到1000万，这个业务会分解到不同的部门。市场部，新签合同额确定为1500万，重点工作也会围绕新业务拓展展开。对于人资部来说，因为是新业务，说明公司的人员、各项资源、管理体系还都不是很完善。为了达成目标，人力资源部的目标就会围绕新业务人员的开发、培养等方面展开。财务部需要考虑新业务的资金供给以及相关的回款等，同时在做财务统计分析时，也需要重点关注新业务的相关数据。

▌2. 以流程为载体

公司的信息流、工作流都是在流程中体现的。很多公司已经在信息化这一部分做的比较好了。但是在流程流转过程中的一些要求、标准等未必是清晰的。流程不是简单的流转到不同部门，不是只有同意和不同意。