第一步，选择并确认岗位评估的方法
目前市面上主流的岗位评估方法为因素计分法，使用最为广泛的有光辉国际海氏岗位评估法与美世咨询国际职位评估法。
第二步，岗位评估前期准备工作
1、职位体系梳理：梳理并建立职位管理序列，根据职位序列规整，完成对所有职位的重新命名（含未来一年内新增），挑选本次评估的标杆岗位与非标杆岗位，其中标杆岗位占所有职位的30-40%。
2、建立内部执行项目组：组织内部成立项目团队，确认Owner、PM、项目成员，澄清内部分工与角色，所有参与岗位评估的成员应统一参加岗位评估认证（Hay或美世）。
3、其他材料准备：1）搜集价值链相关信息、员工人数、净销售收入（上一财年实际与本财年目标），确定组织规模；2）组织架构图（以岗位行政汇报线呈现）；
第三步，建立职位评估委员会
1、需两个委员会（高管层+非高管层级），为避免不必要的争论，成员应在同一层级；
2、职位评估委员成员主要的作用是讨论和校准岗评结果，评估决定是集体共同的决定，因此成员需具有跨部门的经验和诚信。
3、为保障校准质量和客观性，还应建立一些规则与决策的流程或者聘请第三方顾问以避免一些纷争。
第四步，沟通与培训
沟通的目的是说清楚职位评估的意义，为什么做，目的是什么、各方角色等等。沟通中需要强调的原则是：
1、不是为了减员或减薪；
2、关注职位，而非任职者。
3、非高管层级对象，不强调PC与薪酬应用，可更多强调人才管理应用部分，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。建立起科学、客观、精准的职级体系，便于员工横向流动和发展；
4、岗位评估培训面向对象包括参与JD撰写的业务管理者、高管团队成员，一般侧重掌握岗位评估基本的理念，包括角色和职责，做什么？对业务的益处是什么即可，还是要适当提高项目的高度，把底层的基础建设跟未来的业务关联起来，赢得认同。
第五步，开展职位分析研讨会
岗位分析是岗位评估的基础，如果不了解岗位具体的内容的话，就无从谈起、无法做判断。核心重点是如何澄清并定义部门职责，将澄清的部门职责描述进一步细化，然后运用ARCPI职责匹配工具，将细化的部门职责匹配到各个职位，形成岗位说明书（JD，Job Description）。
第六步，开展岗位评估访谈
1、访谈时长30-45分钟/岗位，访谈的对象为岗位的直接上级，被访谈对象应站在公司最高人的角度看这个岗位；
2、评估的是岗位而非任职者，因此访谈时我们看的是岗位未来一年的工作职责，正常履行职责所取得的成果；
3、评估的频率和准确性：岗位每年复盘一次，一般在薪酬预算之前进行，为保障评估的准确性，当岗位发生变化或组织架构调整时，应重新按流程进行评估；
4、所有的评估在未校准前都是尝试性的，最终的结果决策来自职位评估委员会校准的决定。
5、定期维护和更新，一般当有新增岗位产生，应按照岗位评估流程进行评价，保持动态的更新；
第七步，进行岗位评估结果校准
1、岗位评估自上而下进行，职位评估是职位评估委员会集体的决定；
2、集体必须一致性捍卫岗位评估的结果，可以充分讨论，集体决策，但一经决策后，不允许修改，必须共同捍卫；
3、校准看的是岗位而非对人进行评价，校准委员会成员应客观公正，讲事实、举例子
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