在美容行业，即使是规模最大的连锁机构，所占市场份额也不足整个行业的1%，与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度，留下了极大的想象空间。
文 / 陈燕 本刊编辑
【凭借创新的技术能力和出色的组织构建，伊丽汇获得了“2016年中国企业组织能力调研·最佳实践奖”，本次调研由肯耐珂萨、杨三角学习联盟、腾讯咨询共同主办。】
一个拥有万亿元级别市场的行业，却没有一个巨头，这就是美业的现状。
在美容行业，即使是规模最大的连锁机构，所占市场份额也不足整个行业的1%，整个行业陷入了一种严重碎片化的状态。与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度，留下了极大的想象空间。在这个万亿元市场中博取巨头之位的诱惑，足以让任何人想尽办法放手一搏。
诞生于广东佛山的伊丽汇（也称“伊丽莎白”）美容健身有限公司，也有着这个“巨头梦”。
巨头之梦
早在1989年，伊丽汇就在工商正式注册登记，当时的三家门店分别由现伊丽汇董事长姚文峰的妻子三姐妹经营，慢慢发展了十多年，直到2000年，姚文峰在为伊丽汇成功导流客户后成为大股东。到2004年底，由于规模管理上的瓶颈愈发明显，姚文峰正式全面接手经营。接手后他的第一个动作就是花5万元请了一家咨询公司，用了1个月时间梳理公司组织架构。此后，没有任何美容相关经验的姚文峰，开始一边摸索一边成长，按照美容行业的传统路径——开店、直营、自办学校等，伊丽汇逐渐形成规模并规范起来。
发展初期，伊丽汇并不满足于只在美容领域发展，在与美容领域“看起来关系很大的”美发和健身领域，伊丽汇也有涉足，一试就是12年。业务过于多元化的问题一直若隐若现，但并不突出，直到2011年，伊丽汇想要向外扩张的时候，问题开始变得尖锐起来。
姚文峰发现，美容、美发和健身这三种业务之间的关联度其实并不大，并且每种业态都很丰富，扩张的过程本身对于员工的岗位能力和要求提出了很高的挑战。只有简单的东西才能迅速复制。想要扩张，就必须选择删繁就简。
在2011年，伊丽汇果断砍掉了美发业务，同时也将健身业务剥离，选择了在美容领域进行深耕。不仅如此，姚文峰还把300多个美容项目一下子精减到只有几十个，开始聚焦在美颜业务上面。
有得必有失。在健身和美发领域投入了1亿多元人民币，放弃无异于壮士断腕。而聚焦美容领域之后，新问题又不断出现。由于门槛较低，连锁服务行业的竞争非常激烈，生长本身就很困难，而门店数量发展到一定规模的时候，姚文峰发现，“每想上一个台阶都比以前要难上10倍”。对于连锁服务行业而言，这些问题其实是普遍存在的。
姚文峰想从不同的角度找到当下问题的解决方案。他曾经想过让伊丽汇上市，后来发现美容作为一个预收款行业，其自身模式决定了上市的困难度很高，价值也并不是很大。
那就换条路继续尝试。究竟如何才能做大？姚文峰发现，问题的根源在于人才沉淀，员工的频繁跳槽、人才的严重流失让美业企业头疼不已，这个问题如果能够得到解决，将伊丽汇做大的可能性也就直线上升。姚文峰越来越坚定公司需要变革的想法。
“变革就是从自杀重生开始。”姚文峰决定让伊丽汇从一个传统的美容连锁机构转型成为一个美业品牌管理公司，“公司不再自己开店，而是创建一个互联网平台，提供一站式解决方案，让员工成为创客，让平台成为美业人才的孵化器。”姚文峰解释道。
这是一个巨大的转变。在这个过程中，原本属于股东的经营权和大部分利润都被稀释给了员工，并不是所有的投资人都同意这个做法，反对声音持续不断。思考再三，姚文峰决定让这些股东溢价退出，然后彻底转型。
创建一个互联网平台并不容易，更何况，当时姚文峰和整个公司管理层对于互联网的接触并不算深入，“没有人懂互联网。我们第一次接触互联网思维是在2014年3月，请了一位当时互联网培训机构的创始人来讲了一堂课，那是全公司管理层第一次接触互联网。”
2014年底，伊丽汇开始走上变革的道路，姚文峰给公司定下了这样的政策：部门公司化、员工创客化、公司平台化。他的思路是这样的：公司将原先部分股东的利益及经营权稀释给一线的核心运营团队，通过收取品牌管理费和提供产品从中赚取价差的方式获得利润，并提供后台的经营管理服务，门店因此转变成“个体户”形式，而伊丽汇则变成一个轻资产的美业管理公司。此外，原先的一些业务，如美容学校、工程装修部门、信息部等，都从伊丽汇独立出来，成为独立运营的公司，在市场中自由发展。当然，伊丽汇也会为其导入部分业务流量。
“这些独立后的部门公司既孵化于伊丽汇，也服务于其他行业。伊丽汇变成了它们的大客户。”在这个新构建成的小型生态圈中，姚文峰是这些孵化公司的大股东，他希望能够培养出为美业提供一站式解决方案的能力系统。
寻找价值所在
企业在发展扩张的过程中，往往都会遭遇一些类似的瓶颈。在门店数量越来越多的情况下，对企业管控能力的要求也变得越来越高，对内需要做好员工管理，对外需要做好客户管理，如何在企业扩大规模的过程中，同时加强管控能力？这是美容行业很多企业都会面临的问题。“这个行业之所以碎片化程度这么高，就是这个原因。”美众云计算有限公司CEO吴俊峰表示，美众云正是姚文峰“部门公司化”政策成功孵化的公司之一。在伊丽汇的变革过程中，IT和人才是解决扩张瓶颈问题的重要突破点。
早在2006年，伊丽汇就开始寻找IT公司进行外包合作，两年之后便建立起了自己的信息部门，在IT建设这一块算是舍得，但姚文峰也隐隐感到纠结：“毕竟伊丽汇当时才几亿元规模，光在这个方面就花费了几千万元的成本，有点说不过去。”
但他觉得，只有在IT建设方面持续投入，通过大数据提升员工对顾客需求的深度洞察，才能提供最好的服务体验，而且，在未来行业拓展的过程中，IT服务是可以拿来作为标准的。因此尽管成本巨大，他依然坚持了下来。到2014年底，IT团队产生了自主创业的想法，于是姚文峰把他们拉到了一起，把原先的信息部独立出来成立了美业云计算公司，让他们以合伙人的身份加入。
长久以来，在人们的印象中，美容行业是一个手工化作业程度非常高、非常依赖于人的经验和直觉的产业，IT技术好像从来就没能跟美容产生直接的碰撞和火花，更没有一个既能做好客户管理，也能让员工用起来得心应手的管理系统。
简赞正是IT与美业碰撞出的一个火花。2016年1月，由美业云团队开发的最新一代简赞系统正式上线。这在美容行业到目前为止仍是独一无二的系统应用。它集CRM（客户管理软件）、ERP（企业管理软件）、BI（商务智能）、HR（人力资源），甚至预算等多重功能于一身。
想在一个传统行业中，把一个系统化的项目搭建起来，并不是一件容易的事情。在数年的时间里，简赞系统一共更新了五代，整个过程并非一帆风顺，更新到第三代的时候，前台数据出现了异常混乱的情况，吴俊峰在此时，从其他业务转来接手简赞系统，开始带领技术团队一边救火，一边做着新的规划。
“当时公司从老板到高管到各个业务部门，其实都没有系统化思维，他们不清楚为什么要把业务搬到系统中去，更不清楚如何去做。” 发现了这一点之后，没有任何技术背景的吴俊峰，开始充当项目经理的角色，站到了管理层面把不同的需求组建起来，下定决心要在第四代系统中把整个体系搭建起来。
其实，在市场上，并不是没有具备这些功能的产品，为什么伊丽汇要花费如此大的力气自己去做这件事？“其他公司都是卖单个系统，每个系统都是一个独立的数据库，到后面想把数据库与数据库之间打通就会很痛苦。”吴俊峰解释道，“我们自己搭建起一个全线架构，把原本不同的应用都归结到一个数据库中来，本身的逻辑就不一样了。这也就是现在的互联网思维，把点与点之间连接起来。”
现在，简赞已经更新到了第五代系统，全部流程都在移动端打通。对于技术团队而言，整个从无到有的过程就是巨大挑战。吴俊峰带着人数不多的团队，开发出了第一个初始移动端版本，“当时这款产品要很快地出来，并且马上接受近1700名员工的检验，还是比较有难度的。”经过不断的调试、优化和快速迭代，吴俊峰花了几个月的时间让员工接受并习惯了这个应用App。
最新版本的简赞一共由四个部分组成：店端、客户端、员工端和PC端，分别从员工管理、在线预约和交易、量化服务体验、客户信息管理等四个维度，同时满足客户、员工和公司的不同需求。“其中，PC端是我们对外输出的主要部分，也是最有价值的一部分。”吴俊峰对此不无自豪。
事实上，花费了几千万元好不容易构建起来的IT智能系统，姚文峰想要的远不止这些。他要向整个行业输出相关的系统产品，“IT在未来会是一个核心竞争力，因为知识产权在我们这里，这个价值大到别人没办法抵御。”
人才流失是美容行业的另一个痛点，姚文峰将它称之为“服务业的魔咒”，“无论用怎样的方式去激励，加薪也好，奖励也好，人才的创业梦想是无法抵御的。”破解不了这个魔咒，就解决不了行业痛点。姚文峰决定改变思路，开始给员工搭建一个创业平台，“按照传统模式，很多人才在做到一定程度之后就流失了，而当有一个成本和风险更低、收益却更高的创业平台的时候，他自然会选择这个平台。”
在正式提出创客计划之前，姚文峰其实已经想了3年多。直到近两年，他想要对组织架构进行梳理，请来了在零售行业有十余年人力资源管理经验的文剑担任发展中心总经理之后，不少想法才正式落地。2016年1月4日，文剑正式加入伊丽汇，一个多月之后的2月21日，文剑就给全体员工宣讲了创客政策。
他详细地描述了经过再三修改的创客方案：对于创客所开的门店，伊丽汇不收取品牌保证金和加盟费，而是收取6%的管理费用（这笔费用在最初的6个月免费，之后6个月减半收取，从第13个月开始正式收取）；股权方面创客只需投入20%的股权，加上公司赠送的40%股权，一共可以分享60%的分配权益，公司平台则分享40%；创客可以在公司平台发出组织团队的邀约。此外，公司平台针对创客开展了专门的培训，提供管理和运营方面的后台支持，从选址到装修设计再到施工，公司都会提供支持，确保开店的成功率。
“实际上这是一个精准的财务模型，因为公司平台管理的边际成本并不会随着门店的数量而增加，但利润方面的收入会随之增加，这其实是一个秘诀。”文剑表示，政策公布当天，就有21个人各缴了5万元定金。
申请成为创客有6个指标，其中，价值观考量是创客第一道门槛，公司的发展中心会针对动机、意愿和价值观等三项加分指标进行考量，其次是三项硬性指标：业绩能力必须是顾问中的前20%、是否能找到4个合伙人团队、是否能够拿出20%的资金投入。
员工一年有4次机会可以申请开店，一家门店从提议到筹建再到最终开业，大概需要100天的时间。到目前为止，伊丽汇已经成功转化了9家门店，正在筹建的待开创客店有7家，已经报名创客计划完成交款签约的员工累计45人。与直营店相比，这样的发展速度显然要快很多，“此前伊丽汇已经有3年没有开过直营店，而在之后，我们会用3~5年的时间把直营店全部转化为创客店。”文剑说道，“创客战略的本质就是人才战略，用对未来的预期锁定人才，才能留住最优秀的人。”
这是对传统美容行业商业模式的一个改造：公司变成了孵化平台，员工变成了创客。对于这个方案，员工的接受度也非常高，已经有几十名员工交了定金想要开店，但姚文峰并没有一股脑儿地全部答应，而是有节奏地把握着开店的速度和成功率，他觉得，“不能走得太快。重点不在于开多少家店，而在于每家店是不是都能开成功。这条线是我们的战略路径，从内生走向外生，且可以复制。”
一方面，姚文峰注重于提升自己的能力，试图把体系做得更加成熟；另一方面，他希望能把这个体系开放给整个行业。“我可以输出很多能力，如开店能力、客服能力、管理能力以及技术和产品等，所有的东西都可以输出，唯有我的品牌不输出。”他认为价值才是发展的关键所在，定下了从传统走向平台、从平台走向生态的战略路径，重点不再放在开店的数量和规模，而是生态。“如果依靠开直营店的服务体系，想要发展到500家都是非常困难的事情，按照这种模式我可能有生之年都看不到伊丽汇成长为行业巨头。而如果整套输出给行业的话，市场上有150万家美容院，哪怕教会其中的1万家，都会比较容易。”
尽管2016年的员工数量相比2015年增长了14%，但无论是从员工规模，还是从2016年度营收方面，伊丽汇在整个行业中都还不能算是顶尖的位置。不过，它的人均效能相比2015年增加了25%，远远超过了行业平均水平。姚文峰的目标很明确，要成为美容行业的巨头，先要创建一个美业生态圈，如果按照传统的业态生长方式，这样的目标显得有些遥不可及。但他采用了一种不同的方法，将原本只依靠人的组织，通过互联网提高效率，并努力培养他认为在未来美业生态圈中所必须具备的一切能力。
他依然将人才视为伊丽汇目前所面临的主要挑战，尽管在启动创客计划之后，中层以上的人才已经极少流失，但他认为现有的组织体系还需要继续完善，“树是种了，但还没有到乘凉的时候”。
