“系统思考，简单来说，是一种提醒我们思考不要只顾树木，一头栽进所有的技术细节里，却忘记了更大的树林本身。”
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本文摘自
future shapers associates公众号《不一样的思考，不一样的故事》、彼得·圣吉的《第五项修炼》及陈颖坚老师的译作
系统思考（System Thinking）之所以近年如此被关注到，想来与当今整个时代的大背景有着高度相关性。外部世界的多重危机，以及多重危机相互作用牵动而带来的整个大系统的复杂，令身在其中而以往却对大系统体感并不强烈，也未必关注的我们到了无法不直视它的时候。
我自己因为工作的关系，不得不好好地学习系统思考，在过往的二十年里，我也算得上是饱览了各式各样有关系统思考的著作，无论是外国的或是国内的、是专业的或是入门级的、写得好的以及不知所云的，我基本上都看过。系统思考的著作繁多，有的针对问题解决，例如《第五项修练》就是集中在企业问题; 或1972 年由罗马俱乐部研究出来的《增长的极限》集中在社会问题。
系统思考很特别。缺少了，一时之间并不会觉得怎样。当灾难性的后果出现时，才会惊觉它的重要。但最令人沮丧的是，在面对问题的“当下”，施行解救方案往往都来得太迟了：系统思考要求人们在问题出现前，已经“预视”到问题的出现，并积极避免“踏中地雷”。因此，我说系统思考是预视性的、是政策性的、是设计性的思考模式，也绝不为过。
系统思考，简单来说，是一种提醒我们思考不要只顾树木，一头栽进所有的技术细节里，却忘记了更大的树林本身。正如一台超级跑车，走错跑道是没有意思的，而且很多时候会引起更大的伤害；但如果方向走对，哪怕是一头马车，也可以慢慢地带动改变与进步。系统思考并不是研究细节的利器，但它却是研究与其他人、其他元素以及其他单位的互动关系，研究关联性（relationship 或 relatedness）的学科。
系统思考最重要的理念：尽可能收集多元视角、刻意培养全观意识、尝试穿透表象事件、探究深层结构性动力，找到改变的真正源头（或杠杆）。
我们对系统的感知涉及多个层次，从事件到趋势，从趋势到结构，从结构到心智模式，越底层越稳定，越底层也越具有影响改变的杠杆力量。系统思考究根结底，不仅仅是思维复杂度的问题，很多时候更是关于底层心智的运作指向。系统思考最宝贵的价值，在于帮助我们借助深挖到心智层面的松动甚至转身，来重新看待（定义）所谓的“问题”。
自从1990年的《第五项修炼》出版后，它所提出的“打造一家学习型组织”，在商企界带来重大回响。系统思考是调适性领导力中建构系统观的核心课程。我们从SOA (领导者的意识进化) 的个体心智“推边际”扩容，来到企业所处复杂环境、调适性议题的挑战与应对上 (adaptive
challenges)。
To lead is to live
dangerously.
一个领导者站在一个从未面对过的挑战前就好像在走钢索，只有这样才能在未知中找到方法和出路继续向前。
当领导者处在一个高度复杂且充满变数的环境中，或是面对一个不确定的未来时，曾经帮助领导者成功的技术性套路，可能会变成他们摸索“未知地形”的局限。
面对变革、复杂议题、或者未知地形时，往往也是最需要领导者感召“众人行”的时刻。这个时刻，用“推动”、用“权威”往往是不足够或有局限性的。如果你真的是在探索，就需要带领你的团队一起更多地“共同看见”。“一起看见”能帮助团队共同意识到问题背后的复杂性，“一起看见”能激发团队所有人对改变的内在承诺，从而合力改变外在的行动方式。
在企业管理的工作里，
面对越来越复杂的环境与挑战，越要求主管们拥有这种“站高一线”、“纵观全局”的“宏观思考”或“策略性思考”，但他们往往都不知道自己在说什么，或无法指明背后需要怎样的训练，只懂得花时间培训那些“当下看得见”的解难方法，以及工具性的学习，然而却一直得不到企业与社会最需要的“系统思考”！
幸好我们还是开始明白，在运作日益复杂化的社会里，欠缺系统思考已经引来了很多灾难性的结果。系统思考出现的最大福利就是它原来是可以通过学习而获得的。这确实是一项重要的发现，只是它并不是一时三刻便能培训出来的能力。它往往需要“三、五、七年”的浸淫。
系统思考的11条法则
以下摘自《第五项修练》第四章：
1. Today’s problems come from yesterday’s “solution”.
今日的问题来自昨日的解。
2. The harder you push, the harder the system pushes back.
愈用力推，系统反弹力量愈大。
3. Behaviour grows better before it grows worse.
在情况转到更坏前会有短暂的改善。
4. The easy way out usually leads back in.
显而易见的解往往无效。
5. The cure can be worse than the disease.
权宜之计可能比问题更糟。
6. Faster is slower.
欲速则不达。
7. Cause and effect are not closely related in time and space.
能牵一发动全身，惟高效能的杠杆解不易被找寻。
8. Small changes can produce big results but the areas of highest leverage
are often the least obvious.
