什么样的管理者，是基层管理者？
《领导梯队》一书中提到，基层管理者就是直接管理员工的人。
兵头将尾决定了销售业绩，兵头就是最优秀的基层员工，将尾就是将军的末尾，就是基层管理者。
基层干部，决定了销售业绩
为了方便理解，我举一个案例。
比如你是销售副总裁，你发现华东大区销售业绩不好，已经连续两个月没有完成公司定的销售目标了，这个时候你要去解决华东业绩不达标的问题，你首先就要下去调研。
你要调研外部的客户。 如果外部客户的发生变化，对我们的产品不适应，那就要去调公司的产品，这是一个战略的问题。
你要去调研员工。 并且要调研最好的销售，从而了解 他们 为什么不出业绩，是因为客户不买单，还是因为他的直接管理者管得不好。
你要去调研销售主管。 销售主管是直接带销售的，理论上，他天天都跟他的外部客户和员工在一起，他应该是最了解情况的。
我上半年帮我们的一位客户就解决了这个问题，他们公司广东区的业绩不好。调研销售时，销售说，他的主管根本就不管，没有帮他们跑客户，没有帮他们打单，也没有培训他们。这位主管一个礼拜开一次周会后，就看不见人了，除了一周开个周会，别的都不做。
去调研销售主管，问他们为什么销售业绩不好。销售主管说，是因为销售技能不好。我就问这些销售主管，你既然认为技能不好，销售也关不进来单子，你该做什么呢？
其实，一个销售主管要提高销售的技能，永远就是三板斧。
第一板斧就是你要陪访。 你要陪着你的销售去跑客户，观察你的销售有没有在走我在 《销售九部曲》 中提到的销售流程。
第二板斧就是技能大演练 。销售主管应该每周抽出时间来做培训。就团队现在存在的问题，比如说大家找不到关键KP，或者说大家不会卖产品说卖点，不会搞客情，不会加深跟客户的关系等等，来进行演练。
第三板斧，听他们的电话录音。 根据录音，去找到他们的问题并且纠正。
我就问他们，这些事情有没有做到位？为什么没去做这几项重要的事？
几位销售主管的回答是：”我的销售经理对我没有要求，因为我的管理者对我没有要求，所以我就没有做这个管理动作。”
销售的执行力是一层管一层。华东区的总经理没有盯销售经理的管理动作，销售经理没有去盯销售主管的管理动作，销售主管也没有盯销售的动作，销售就出不了业绩，这个是没有办法的。
我想通过这个案例告诉你， 销售业绩是由我们初级干部决定的。如果你要解决某个区域或者全国的销售业绩问题，一定要从兵头将尾开始抓起。
你要大量的训练销售和销售主管的标准动作，拿着这些标准的管理体系一个一个去训练，一层监督一层，你才会拿到结果。
基层干部，死磕3个技能
要做好基层管理者，就需要有3个方面的能力。
第一个，培养管理意识。
管理者是通过团队拿结果，所以管理者首先要转变管理意识。比如说你做销售，你做好自己就够了。但是你成为了管理者，你的管理意识要变成让团队复制你的能力。
很多人做管理很多年了，还不具备这样的管理意识，跟下属在一起，他还要孔雀开屏，他要证明自己比下属更牛。
作为管理者，你应该认识到，之所以提拔你，一定是因为你做得比他们更好， 所以要放下和下属比能力的心态。而提拔到管理岗位，你最主要的工作是成人达己，只有你的团队业绩好，才能体现管理者的价值。你的成就感不来自于个人业绩，而应该来源于团队的进步，所以你要把时间花在团队身上。
第二个，做好时间分配。
什么叫时间分配？时间分配的背后就是你工作优先级的排布。
很多管理者是没有做好的，他总是眉毛胡子一把抓。他忙得要死，一会儿要帮销售去打单，打单以后要帮销售提单了。提单以后，他还要准备合同，又要开早会、晚会，还要跟别的部门去求资源，甚至每天都在开那些无效的会等等。你会发现他很忙，但是他就是没有结果。
当上管理者之后优先级就变了，不再是每天都做具体的工作，而是要把时间花在培养人，做管理工作，部门协同等事务上面。
我为什么让大家去写 《精进日志》 ？本质上就是因为很多管理者是没有优先级的，他所有的事情都是眉毛胡子一把抓。
我也会要求我们公司的管理者 写 《精进日志》 ，他们必须以结果为导向，每天都要做到深度思考，抓住重点，一杆子插到底。
第三个，提升领导力。
最后，你还要不断提升自己的领导力。
很多管理者搞定外部的客户很厉害，所有的客户单子都能签回来。但是他搞不定团队里的10个人。你的下属不服你，你就不可能拿到结果，你布置的任务也落不下去。
管理者也发现自己根本驱动不了员工，所以总是会想：“为什么我的下属不像我一样勤奋？为什么我的下属不像我一样自驱？为什么他跟我不一样呢？为什么这个事儿我不用教就会，为什么教了十遍他们还是不会？”
而在团队内部，也有非常多的尖锐的冲突，他不敢处理，总是在回避冲突，这也是缺乏领导力的表现。
你看，从一个最好的员工变成一个好的管理者，中间是个巨大的鸿沟。 如果没有领导力，最后是双输，管理工作没做好，同时公司也失去了一个销冠。
因此，初级管理者一定要具备领导技能，尤其是这9个管理动作。
