房企再不学学咋给员工打鸡血，人才就要被挖光了

营销部门没有热情、职能部门缺乏效率、工程部门拖拖拉拉，就连高管们也跳槽去什么电商、互联网了，军心不稳企业动荡，房企在拿不到地、去化难的巨大压力下，简直是腹背受敌。为什么你的员工不能用最大的热情投入工作呢？想想，是不是你的激励制度做的不好？

别以为激励就是发奖金，激励其实是一种动态机制，不同员工在不同时期需求是不一样的。只有弄清员工未满足的需求是什么，才能有针对性的进行有效激励。

房企一贯财大气粗，动不动就是钱钱钱。想给员工打鸡血，提高工作热情，就加薪！加奖金！销售业绩不好，甚至工作态度不好，就扣工资！扣奖金！似乎只要是跟工作有关的事情，物质上的奖励和惩罚就是唯一的解决办法，这也是大部分房企管理者的一个误区。

社会发展到现在的文明程度，一个社会人除了需要满足物质需求之外，还需要建立对自我价值的认可、实现自己的社会价值、取得一定社会地位……这些需求都是很难用金钱来实现的。

所以房企管理者在建立激励机制时，要充分考虑员工的非物质需求。缺乏有效的激励制度，最直接的后果就是员工失去工作热情。反映在企业管理上，就会出现难以执行力弱、各种管理制度难以实行的后果。

前段时间，有人跟明源君说，自己所在的房企连个薪酬激励制度都没有，真不敢想象，传统的房企还处在人治上，要不要激励、该激励哪些员工、具体怎么激励，都是以管理者的思想和观念为标准，这该有多大的随意性和主观性啊。试想一下，一个领导如果天天盯着员工干多干少，那他自己的管理工作就做不好；如果他并不知道员工谁干得多干得好，那怎么保证奖励是公平的？如果奖励都是领导说的算，那简直是爱拍马屁员工的福音，企业里会弥漫着“和谐”的氛围，最后对自己有要求的员工逼不得已只能跳槽。

到了地产项目上，如果没有项目绩效指标，就无法跟进项目的进度，无法对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。这将导致项目在各个阶段的滞后，工期一再拉长。

只有合理的制度，才不会因为管理者的个人意志为转移，所以在现代化的房企里，建立激励机制是非常必要的，规范的激励机制才能真正起到激励作用。

有了激励机制并不能解决所有问题。一个地产项目，运营周期长、管理复杂，涉及到设计、成本、工程、财务、营销等不同岗位的人员，历经项目规划、前期设计、工程建设、后期销售、运营等各个阶段。可是，有的房企在制定薪资激励机制时，竟然使用一个标准来覆盖所有阶段所有人员。大家工种不同，所负责的工作不同，就算是同一工作，但一线项目的销售难度和三四线项目的销售难度都不能同日而语，怎么能用同一个标准体现员工的工作成绩呢？

在去化难的大背景下，你的项目造得再好，也需要销售的努力，看融创、碧桂园对于销售的大手笔激励制度，就知道激励的重要性了。前期做了那么多工作，花了那么多钱，如果在销售环节的激励不给力，项目卖不出去，那真的也是没谁了。

美国著名心理学家马斯洛在《人类激励理论》一文中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当低层次的需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了，而其他的需要就成为新的激励因素，这也是为什么房企使用传统的激励机制一段时间后，就不再有效的原因。

增加工资、改善工作条件、提高福利待遇这些都属于低层次的需要。公开奖励和表扬、强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧、颁发荣誉奖章、给有特长的人委派特别任务等则属于高一级的需求。

激励是一种动态机制，不同员工在不同时期需求是不一样的，因此，只有弄清员工未满足的需求是什么，才能有针对性的进行有效激励。

万科董事会主席王石曾在微博上写道：“传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。”在资本市场，合伙制早已被私募风投广泛采用。这些年，房企也开始引入合伙人制度来进行激励。比如万科的“事业合伙人”、碧桂园的“成就共享”，虽然具体方法并不相同，但都是采用高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，激发员工的主人翁意识和创造力。高额奖励使员工的工作更有挑战性，权利下放则给予员工更多的自主权。

1、 万科“事业合伙人”增加员工的参与度

万科“事业合伙人”计划本质上是扩大版的股权激励计划。其制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。

此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。

2、碧桂园“成就共享”，区域可以分得巨额利润

碧桂园的“成就共享”激励制度本质上也是“合伙人”制度，在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。

要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。

由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额30%）20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。

但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。

“合伙人”机制的优点：

合伙人机制，主要激励对象多以高层管理团队为主，激励效果更多也取决于被激励高层团队的稳定性。

对于工作经验比较浅的员工来说，更看重的是企业给予的学习机会，可以给未来的前途铺路、拓宽视野。大多房企只在新员工入职时进行短时间的培训或者是根本没有专业的培训，忽略了员工在专业学习上的需求。

健全的在职培训机制和专业有效的培训课程，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。

1、越秀“星汇”培养不只关注地产专业

星汇计划是越秀集团专门针对员工的一整套培训体系，教他们怎么运营，怎么站在投资股东的角度去看问题，怎样从关注项目的开发节点变成关注股东资金IRR(内部收益率)。这样才能把员工慢慢拉到新的角色定位上。

2、碧桂园进行地产专业类培训

碧桂园的专业类培训，是原则上围绕价值链的关键环节，以各部门为主，人力资源部协助，制定各专业条线的培训计划。各部门以年度为单位完成的培训计划制定，并按月将各部门计划发布在EIP上，员工根据发布的课程计划提前选择申请。

“员工内部创业”其实不是什么新招，它诞生于1980年代的美国。在中国，华为、盛大、巨人网络等公司都已尝试过这种做法，以应对普遍存在的“大公司病”——机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。尤其是传统房地产业赶上互联网时代潮流，如果不鼓励员工创业，优秀的员工就会走掉，倒不如资助员工创业，使员工在事业上有所突破，也可以拓宽房企的版图，甚至打通产业的上下游链条。

在具体做法上，内部创业有不同模式。

1、 内部孵化关系未来的产品

有的公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品。

比如当代置业就把上下游的项目，包括社区服务的业务变成独立运营的公司，孵化出十多个创业公司。在房地产金融领域、社区O2O、移动幼儿成长服务、社区健康管理等方面占领先机。

2、投资员工的项目，拓宽自己版图

也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图。

比如万科去年发文鼓励员工在万科生态圈内创业，就意在协助万科构建、丰富生态系统，与万科强调要做纵向多元化、不要横向多元化的理念相符。

万科在《万科集团内部创业管理办法》对内部创业的投资标准上，对业务有原则要求：

投资标准：

1、工作时间自由化

对现在的员工来说，比较重要的激励要素就是把工作时间安排得更灵活。灵活的工作时间可以提高工作效率。尤其是很多员工，在取得事业成功的同时，还要兼顾家庭，做一个好父母、好儿子，这都需要时间。

而几乎所有的房企，都需要长时间的加班，甚至有的项目不在常住城市，一出差就是两三个月没有休息的时间。这必定会对员工的生活有影响，从而影响到员工的工作效率。

在具体操作上，可以以奖励的方式来换取自由的工作时间。比如：

2、民主的表达

除了自由的工作时间，也要有表达的自由，有些房企实行军事化管理，上级领导的指令要无条件服从。独断专行的领导最无法得到员工的认同。好的领导应该要给下属提供一个尊重、平等、民主的工作环境，让员工可以自由表达想法和意见，而不仅仅是“领导说了算”。对于合理科学的建议，企业采纳后可以进行表彰，鼓励员工为企业献言献策。

比如，可以不定时向员工征集合理化建议：

对此，房企可以设立“员工建议”评审组，对于员工提出的建议按照重要性和可操作性及对公司的改善等方面进行评级并表彰：

作者：晨星，来源：明源地产研究院。

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